管理学概论及人资管理.ppt

管理学概论;管理者是什么;因此……;期望;期望;管理的三要素;科学管理——泰勒;优点：

简单

做大的专业分工

标准——通过测量、观察，全面质量管理

培训

让工人和设备最好的匹配

按业绩给工资

工作流的设计

缺点：

非人性、士气低下

不灵活

创造力低

对环境适应度差

没有人的组织;福特;梅奥与霍桑实验;所以：增加生产率就应增加个人的满意度

优点：

缺点：

是封闭的体系，而且环境不同、员工受教育不同效果也不同

员工满意不是效率提高的唯一条件

失衡，是没有组织的人

;特里斯特与长壁采煤法;组织是一种有机体应适应环境

职能冗余

强调对边界的管理

一职多能

技术性与社会性应相互依赖

;劳伦斯和劳尔茨;7-S;结构;战略;可持续的竞争优势;19;组织生命周期;控制跨度比较;什么是战略人力资源管理？;基本前提;何谓组织能力？;一些范例;许多公司面临的经营环境和挑战;小组讨论;28;从战略到能力建设;30;31;32;组织能力的评估问题;34;35;应用讨论;37;新的员工能力

（讲义）;新的员工思维模式

（讲义）;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;直线管理层的贡献;总结和学习要点;附录1：组织能力分析;附录2：员工能力支柱评估

员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？;附录3：员工思维模式支柱评估

员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？;附录4：员工治理方式支柱评估

治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？;将战略转为人力资源行动

;49;50;Corrie公司;战略性人力资源规划的思考流程;第1步：预测经营环境的趋势;战略趋势;协调矩阵（1）;第2步：确定战略方向;协调矩阵（１）;第３步：确定组织能力;常用组织能力（仅供参考）;常用组织能力（仅供参考）;协调矩阵（２）;组织能力排序;协调矩阵（３Ａ）;协调矩阵（３Ｂ）;管理行动优先排序;66;67;战略性人力资源规划的关键因素;第1步：预测经营环境的趋势;举例：宏基电脑公司;协调矩阵（1）;第2步：确定战略方向;举例：宏基电脑公司;协调矩阵（１）;第３步：确定组织能力;协??矩阵（２）;组织能力排序;协调矩阵（３Ａ）;协调矩阵（３Ｂ）;管理行动优先排序;81;塑造员工思维模式;83;84;85;86;审核员工思维模式

（例子）;员工思维模式变革战略;员工思维模式塑造工具;员工思维模式塑造工具;案例研究：宏基在2000年的挑战;文化变革计划;如果你是施振荣，你会怎么做？

（讲义）;企业变革蓝图（2000）

（讲义）;思考方向：重点和分阶段实施

（讲义）;问题根源分析

（讲义）;绩效管理计划

（讲义）;98;主管管理能力

（讲义）;100;101;改进员工治理方式;103;104;105;何谓无边界组织？;无边界组织的改进重点;杰克·韦尔奇领导下的GE改革;杰克·韦尔奇对无边界组织的看法;110;减少垂直边界;112;丽嘉酒店;114;减少水平边界;宏基;117;麦肯锡;119;建立员工能力;121;员工能力的规划模型;公司需要何种人才？;员工能力的类型;GE核心领导能力;可观察的行为指标;127;128;129;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;132;个案讨论：西南航空公司;西南航空公司的生产力;员工：竞争优势源头;实例：西南航空公司;137;138;员工能力培养;140;人才培养战略;人才培养战略;143;144;145;146;GE人才发展的成功秘决;148;以领导者为老师;150;151;152;课堂之外的“课堂”;基础：识别领导人才;155;评价职位对公司的价值-主要评估因素;淘汰低绩效人员来强化能力;158;青蛙;如果企业有问题，

那么你也是问题的一部分;无冥冥之志者，无昭昭之明；无惛惛之事者，无赫赫之功。