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企业绩效管理考核细则

企业绩效管理考核细则

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生

产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁

平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工

个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效

和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基

于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的

建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，

以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源

的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理

中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从

工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，

绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；

从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、

可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作

行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考

核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认

识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远

的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大

限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向

和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，

一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都

没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻

松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织

结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的

组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也

不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战

略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因

此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组

织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通

过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向

沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断

基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善

及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的

强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训

练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段

的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标

准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分

配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效

薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职

业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系

的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，

另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质

量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独

立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的

标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑

不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的

员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太

多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对

员工行为的