7934.华为流程体系建设与运营123页.pptx

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目录

?华为流程体系建设简介

?流程体系建设

?打造敏捷高效的流程

?流程型组织

?支撑战略的指标体系

?基于事实和数据的卓越运营

?业务转型和数字化

?组织保障和流程管理

?流程成熟度评估模型;

②管理平台必须靠自己去创造;

管理之神

多产粮食，增加土壤肥力;

多打粮食——财务结果;;

②ISC

产业链协同

精益运营;

IPD（IdeatoMarket）集成产品开发;

市

场

客

户

车辆;

?【经营目标】以客户为中心——聚焦客户价值创造流程

>围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程。

?【管理目标】结果导向——流程管理体系的目的是多打粮食和增加土壤肥力

>多打粮食（销售收入、利润、高质量低成本的快速交付，服务好，运营效率高）。

>增加土壤肥力（战略贡献、客户满意、有效管理经营风险等）。

?【流程】端到端、集成——协同跨功能团队并行工作提升协作效率

>端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动；源于客户要求，终于客户满意。

>IPD（集成产品开发）、LTC（线索到执行）和ISC（集成供应链）强调跨功能团队是通过流程集成在一起并行开展工作。

>让后续过程的有关人员参与前段过程，将平行工序连接起来而不是集成其结果。

?【组织】重量级跨功能团队——业务决策和执行构建在重量级跨功能团队，实现责权利合一

>IPD构建了分层分级的重量级跨功能团队（IPMT集成产品管理团队、PDT产品开发团队和两个参谋机构PMT产品管理团队、TMT技术管理团队）将业务决策和执行分离；LTC构建了紧紧围绕客户开展运作的一线铁三角组织（AR客户线、SR解决方案线和FR交付线）；

>跨功能团队对整个IPD/LTC的流程负责而不是对专业负责，更能代表客户利益，整个团队的责任、权利和利益是统一的，一荣俱荣，一损俱损；都是正式组织意味着而非临时性的项目团队，重量级的含义是所有的业务决策和执行均在以上跨功能团队执行，而非透过功能部门执行，跨功能团队的责任、权利和利益是完整合一的。

?【决策、授权与监控】分层分级的运营体系——决策点下移授权一线业务团队

>主干（L1-L4）统一简洁高效、分支（L5-L6）自动适配保证灵活性。

>按流程节点来赋权，决策点下移并将控制融入过程中，将权力授给一线业务团队，以事后监督替代事中监督。

>时间数据管理是围绕分层分级的评审和决策体系构建，包括会议地图、会议议程和会议材料（结构化的数据和标准化的模板）。

?【文化】流程文化——通过持续改善来优化流程体系，形成流程文化

>企业文化通过流程和制度渗透到行为级别，以达到全员18万人统一思想、统一语言、并固化到下意识的行为，形成合力。

>基于数据和事实，通过AAR、复盘，质量回溯、Fracas分析、六西格玛、QCC等持续改善活动，持续将成功实践和经验教训固化到流程体系。;

MTL市场到线索;

战略体系——如何把握战略机会窗;

?市场重整：(1)产品开发是投资行为；(2)基于市场的创新。

?流程重整：(3)结构化的并行开发流程；(4)流程型组织。

?技术重整：(5)基于平台的异步开发模式和重用策略；(6)技术开发和产品开发分离。;;

市场与产品管理——抢占市场机会窗，产品组合致胜;;;;

目录

?华为流程体系建设简介

?流程体系建设

?打造敏捷高效的流程

?流程型组织

?支撑战略的指标体系

?基于事实和数据的卓越运营

?业务转型和数字化

?组织保障和流程管理

?流程成熟度评估模型;

企业的唯一使命是创造客户，客户对企业的要求是：价值、高质量、低成本、响应快、服务好和体验佳。

企业对客户的交付，是给客户提供价值，价值体系从：情感与精神、体验、利益和产品四个层次来提供。

阻碍企业完成客户要求的关键因素是：VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）以及完整性和一致性。;;

流程体系的使能器;;

流程体系的前置条件——②稳定性和持续演进;

流程体系的成功关键——③信息流的流转效率和资源配置效率;

运营流程

?超大容量——主业务流

?敏捷——快速感知和响应?轻量化——轻装上阵

?客户化场景——转换角色;;

敏捷高效、直达客户的流程;

典型问题：

1）流程过山车，铁路警察各管一段；处处设卡，层层打通关。

2）执行中不断被发现新问题，一路走一路改。

3）整个流程步骤多，审签人员多，周期长，效率低。为了走流程而走流程，为了签字而签字，所有人不胜其扰。;;

统计分析——从串行执行转向并行工程可大幅缩短周期，减少返工;

以明确的标准和规则应对业务的变化和不确定性。

质量体系以标准和要