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民营高科技企业的组织变革研究-以R公司为例 目录 TOC \o "1-2" \h \u 24977 一、前言 1 16328 二、R公司组织变革方案 1 12643 （一）组织变革的启动阶段 1 9602 （二）组织变革的计划阶段 2 25921 三、R公司组织变革的实施结果分析与思考 2 11485 参考文献 2 摘要：本文关注的是民营高科技企业求新求变的方法，组织变革的最终目的是提升企业员工的人均效能，进而提升企业在市场上的竞争力，延长企业的寿命。本文对于R公司的组织变革历程进行了研究，通过全文的研究，本文对于系统化组织变革过程中关键的要素进行了思考，对于R公司企业变革实践过程中的经验和不足进行了探究。希望本文的研究能够对R公司及行业内同类型企业实施组织变革带来参考和启示。 关键词：民营高科技企业；组织变革；组织行为 一、前言 当今时代被称之为VUCA时代，易变、不确定、复杂、模糊。在这样的时代，企业只有根据市场需求，不断优化自己的姿态，提升自身的竞争力，才有可能在市场竞争中胜出。R集团（上海儒竞科技股份有限公司）成立于2003年，整个集团业务围绕变频节能和智能制造应用领域展开。2019年集团年销售额7个亿，年产量约150万套。作为一家高科技研发与制造一体的公司，R集团具有深厚的技术基因，是一家特点鲜明的技术导向型公司。从企业战略的角度来看，未来5-10年，集团希望R公司（上海儒竞电控技术有限公司）自动化业务能够独领风骚，势不可挡，在营业收入，利润率等方面实现快速持续的提升，同时帮助R集团在更广泛的市场领域提升品牌知名度。为实现该战略目标，面对与预期偏差的经营状况，2020年R公司曾经尝试单独对营销、研发、供应链，人力资源等部门进行调整，但从这些职能部门单独找寻解决问题的方法只能是头痛医头，脚痛医脚。最终发现，只有系统的、全局的对整个组织实施变革，才有可能找到改变现状，实现发展目标的根本解。那么R公司是如何开展组织变革的？这些变革措施的实施原因和理论依据分别是什么？R公司组织变革的未来能否成功？基于此笔者开展此次研究。 二、R公司组织变革方案 （一）组织变革的启动阶段 在启动阶段，R公司实施了以下工作，给员工创造紧迫感。首先，由公司总经理自上而下的营造紧迫感，他亲自创造了一次小小的“危机”。在2020年3月初的一起全体管理层在线会议上，总经理指出公司的发展已严重偏离预期轨道，受疫情影响，未来市场上不确定性大幅增加，竞争必将更加惨烈，公司可能做出人事和组织调整。管理团队随后做出了积极的反应，而基层员工在听到这个消息后也明显感受到了危机感。其次，按照公司要求，市场部将之前搜集的客户抱怨的视频片段和一线人员的投诉片段制作成的视频影片，组织全体人员观看并开展部门内讨论。相对抽象的数据呈现，这种可视化的做法给所有员工带来了更大的情感冲击，员工逐渐开始自觉减少了自满情绪。为了改善问题，R公司的变革团队采用了简报的方式向全体员工定期公布变革项目的进展，这一方式获得了较好的反馈。另外一方面，单纯的扩大公共区只完成了一半的有效沟通，员工想了解的不仅仅是泛泛的信息，指导团队必须能够抓住员工最为关心或担忧的一系列问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任。因此，在变革的中期，变革团队新增了新闻发布会的形式，正面回答员工关切的一些问题。为了发布会的效果更好，变革指导团队的“发言人”会提前准备很多可能的问题及答案，当员工现场提出问题时，“发言人”可以快速从容应对，这一做法每次都能取得较好的效果，让基层员工对公司的变革和愿景的建立充满信心。此外，R公司还参照华为公司的“心声社区”，给员工建立了在线匿名反馈的平台，经过调研，这一方式也得到了大多数员工的正面评价。 （二）组织变革的计划阶段 一是设计新的组织架构，具体变革方向是将组织结构调整为销售导向型的组织设计。R公司新的组织架构整体而言呈现出以下特点：清晰体现组织的销售导向；清晰体现组织的敏捷性与有效性；清晰体现组织结构的完整性。在新的组织结构中，销售部门作为前台部门，享受中台部门的直接支持，包括销售支持中心，HRBP，营销活动实施部门；同时，享受后台相关部门的间接支持。所谓的间接并非指前台部门不能直接与后台建立沟通。 二是设计新的人才选拔与培养机制。在人才选拔方面，R公司的变革方案遵循“先人后事”的原则，坚持选择优秀的人才，破格提拔优秀人才，提前布局人力储备。 三、R公司组织变革的实施结果分析与思考 按照上述的变革方案。经过半年的努力，R公司的变革取得了一些阶段性的成果。员工更为清晰的看到了职业发展的路径，并且获得了更多的选择自由度，他们的满意度和幸福感大幅增加，工作的积极性也相应提高。 但当组织变革进入中后期时，变革前期所取得的阶段性成功很可能成为后续阶段组织变革的负担。部分