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构建人才池 ? 对于业务处于快速扩张或者转型变化期的企业，人才永远不够用，所以更迫切希望发现人才、快速发展人才。但人才盘点无法创造人才，不能使企业人才变多，只能让内部各种角色对人才、人才标准和培养的方向达成共识。??? 设想一种极端情况，如果人才盘点之后，企业不采取任何措施，一两年后会发生什么？人才也会慢慢积累经验，自己获得成长。那么很多企业基于人才盘点的结果构建人才池，启动人才培养发展类项目的意义何在？??? 人才池最大的价值体现在让人才加速发展、降低揠苗助长的风险。一些发展比较缓慢的企业，内部多年没有巨变，人才按照自然成熟的周期慢慢成长，在职位空缺自然出现的时候实现替补，并不需要刻意制造机会。但在一些快速扩张的企业，只依靠自然成长，人才显然会供不应求。我们咨询过的一家种猪饲养企业，过去通过轮岗等方式积累经验，孵化人才的方式，猪场厂长自然成熟需要三五年的时间。现在企业发展加速，等不及这么久了，期待用半年到一年的时间，快速填补空缺岗位。 人才池另一个重要目标是打造一个系统，使组织出现重要职位空缺时，内部有一批经过高度训练、具备资格的员工，可以随时出任空缺职位。因此，人才池一定要与企业战略和业务规划紧密相连，还要有灵活的组织结构，优化员工与主管、导师的关系。??? 人才盘点和人才池建设能在一定程度上增强企业内部的人才透明度，尤其是开门盘点项目，配合人才校准会，将核心人才、高潜人才展现在更多的管理者面前，既为企业未来的排兵布阵提供充足的人才支撑，又为有能力、有潜力的员工打通更快速的职业上升通道。对于业务部门的直线管理者，识别英才、培育人才的能力得以更好展现，也有机会让他们走到更高的管理岗位上。??? （一）人才池三要素? 人才池并不是人才盘点结束后把所有盘点对象凑到一起上个课那么简单，着手建设人才池时有必要关注以下三个问题。? （1）类型：构建哪些类型的人才池（管理梯队储备池、高潜人才池、关键岗位储备池）。?（2）数量：每个人才池预计储备多少人员。?（3）标准：储备人员未来需要达到的标准。 由于人才池并不锚定某一特定岗位人员的去留，而是面向一组可以晋升和发展的职位，因此在组织内部张力较小，重点在于“加速”和“批量”。企业某段时间内急需的人才或高潜人员，均可采用这种方式。要注意，人才池培养的是相对宽泛的能力，前提假设是不同岗位上存在通用的、可迁移的能力，并以这些能力为基础设计培养和发展计划。根据目标和培养方式的不同，人才池可分成三种主要类型：管理梯队储备池、高潜人才池和关键岗位储备池。??? （二）人才池类型?1.管理梯队储备池? 业务处于快速扩张或转型期，对管理者提出更高的要求时，或者整体管理层能力羸弱，需要快速提升能力时，都可以通过管理梯队储备池，有效培养目标层级后备人才，如中层干部储备池、一线经理储备池。? ? 管理梯队储备池聚焦于具体的领导素养和管理技能，看重在常规的管理通道上按部就班地提升领导力，通常不会跨越层级。既可以侧重于人才储备和持续供应，关注潜力和成长空间；又可以侧重于当前岗位领导力的培养提升，关注当前绩效与领导力改善。企业无须在长远成长上投入太多精力，而应关注“最近发展区”，即管理者能以多快的速度晋升到上一层级。充分考虑到不同管理层级面临的具体挑战，按照管理者所处阶段给予适应性任务，如角色转换培训、领导力培训、短期训练营、影子见习、扩大工作职责和内容、列席重要会议、参与决策等。??? 我们曾服务的一家企业，以往每年都有常规的干部选拔培养，随着业务拓展速度的加快，企业忽然发现，基层管理者中能提拔的合适人选很少。HR向我们求助时，把这种没有符合标准的人可以提拔的窘境戏称为“这么多年把人才薅秃了”。看似是人才选拔标准是否需要放宽、如何促进管理者快速成熟的诉求的问题，背后其实是企业内生人才的动力不足、机制尚未健全的问题。在我们的协助下，企业启动了基层和中层管理梯队储备池项目。??? 梯队人员名单的确定需考虑公平性和供需关系，可根据盘点结果，适当结合提名、测评和面试等手段。?? ? 公平性体现在选拔入池和出池的标准上。有些企业对每一层级管理者都有明确的领导力要求，可按此标准公开报名、筛选。如果没有公认的标准，为了减小项目推进张力，也为了给更多管理者机会，可以直接把某一层级的管理者全部纳入人才池计划。??? 原则上管理者的储备与培养需要支撑公司未来的战略和业务需求，但相当多的企业快速扩展时存在太多偶然性因素，说不清多久后需要多少人才，既担心培养得太少不够支撑未来需要，?又担心培养得太多造成人才浪费和不必要的流失。这时原则很简单：有多少资源做多少事。若当前企业在人才培养上的资源充足，人才池名单圈定范围大一些也不要紧；若资源紧张，就精选能力与潜力最高的群体。如果企业发展速度未达预期，把这些人才储备放到企业外部，也不失为双赢的选择