全面预算管理体系的建立.pdf

一、全面预算管理的三种模式 二、全面预算管理的三个层次 三、全面预算管理的三个目标 四、全面预算管理的三个内容 五、全面预算管理的三个阶段 六、全面预算管理的理论体系  一、全面预算管理的三种模式  ●财务层次的预算模式： （小预算）  仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中 心的简单定位来制定预算；  这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定：  ⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降 低成本上的种种努力的过程；  ⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有 日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果；  ⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公 司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例；  各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体 1  ●战略层次的预算模式： （中预算）  以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司 全面预算； 与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略 目 标得以实现的基础上，各预算单位再根据 自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全公司所有预算主 体的预算汇总的结果必须是公司整体战略 目标的结果。如果与公司终极 目标不一致的，各单位必须根据 实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。 公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研 究，确定在不同板块的发展战略。市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响， 并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据公司现实的资源来制定战略 目标， 集中公司内部现有资源保证战略 目标的实现。下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完 成 自身的预算目标。财务预算仅是全面预算的一个方面。 表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体 2  ●整体层次的预算模式 （大预算） 根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式； 公司整体预算的制订是综合 了财务预算、战略 目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单 位的基础上增加 了充分理解公司战略 目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员 工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体 系保证战略 目标 的实现。 公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体 系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体 系将 公司的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力， 通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展 目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的 自 身现实发展 目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。 3  二、全面预算管理的三个层次   在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性  ●公司决策层： （职业老板 ）-贤人  作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定 了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。  ●公司控制层： （职业董事 ）-强人  作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略 目标通过 预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业 务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐 的洞察力是其主要能力。   ●公司执行层： （职业经理 ）-能人  作为公司战略 目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，并掌握有效的执行手 段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能 力与各种商业技巧，同时对员工的培养