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精细化管理 企业管理为什么需要精细化？ 精细化管理原是来源于发达国家的一种管理概念，开始主要出现在大规模工业制造 业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。 “零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被 许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。 精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都 能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的 损耗，把可以省的钱都省下来。 * 天下大事，必作于细 《道德经》（第六十三章） 为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨 以德。图难 于其易，为大于其细。天下难事， 必作于易，天下大事，必作于细。是以圣人终不 为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易 必多 难。是以圣人犹难之，故终无难矣。 老子精辟地指出了想成就一番事业，必须从 简单的事情做起，从细微之处入手。 * 企业管理为什么需要精细化？ 社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一大批实现“管 理精细化”的著名企业，而中国就没有或者极少呢？归根到底，还是中国缺乏培育精 细化企业的土壤。 “精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模 式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真， 凡事希望能发现背后的规律与理论依据。对中国企业而言，经营企业更多的是一门艺 术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化， 必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、 实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到 实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细 化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。 * 企业文化 人力资源 组织结构 精细化管理 五大要素 团队建设 战略规划 当今世界，是快鱼吃慢鱼的时代。精细化管理是企业的核心能力，不同于一般意义上的强 调个人执行力或细节管理，而是要重视整个组织的精细化水平。一个企业在没有战略时，是战 略决定成败；一个企业有了战略以后，是精细决定成败。战略可以模仿，而精细化是不可以复 制的。比如：你能做出“汉堡包”，但你是绝对做不出麦当劳 的“汉堡包”的。《财富》杂志 有调查表明，大多数世界500强企业，在技术领先、服务增值和精细执行三个方面比较 突出，而且是在精细执行方面表现尤其突出，足见精细化是企业管理的法宝。 精细化管理－－五大要素 * 企业文化 团队建设 战略规划 人力资源 组织结构 精细化管理－－五大要素之战略规划 * 战略规划构筑企业的精细化管理基础，注重一下四个方面： 首先是要把企业中的“事”精细化 企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有 “急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的 “事”需要多人才能完成.精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子 化”分解和整理.“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个 人能够完全完成的地步。 其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工 作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技 能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作 技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现企业精细化管理就有 了“人”上的准备。 第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度 之间、流程与流程之间无缝连接。 第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有 人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完 善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施企业精细化管理的基础。 7 战略规划构筑企业的精细化管理基础 制定适合企业发展的精细化战略目标 ? 让执行人员参与战略的制定 ——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 ? 长期战略与短期战略相结合 ——大处着眼，小处着手，细微见大局 ? 在战略实施中贯彻执行精细化战术策略 ? 重视战略评价与控制 ? 对精细化战略实施动态调整 ——为什么“计划赶不上变化” 精细化管理之战略规划 * 精细化执行不力······ * ·为什么企业的价值观就是挂在墙上