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渠道变迁战略 渗透 开发 保留现有渠道 增加新渠道 增强现有能力 内部阻力小 外部阻力小 保留现有渠道 增加新渠道 开发新能力 内部阻力中等 外部阻力中等 转换 再造 退出现有渠道 增加新渠道 增强现有能力 内部阻力中等 渠道冲突大 退出现有渠道 增加新渠道 拷法新能力 内部阻力大 渠道冲突大 提高现有能力 要求新能力 互补 替代 外部冲击 内部冲击 第三十一页，共六十五页。 渠道变迁过程 第一步：对现有渠道进行分销战略审查 第二步：明确渠道变迁的战略逻辑 第三步：调动对渠道变迁的支持 第四步：积极管理渠道冲突 针对细分市场给渠道定位 将产品和品牌分给渠道 同时扩展渠道和提高销售额 采用双重补偿和角色差异 避免过度分销 公平对待各种渠道 第三十二页，共六十五页。 分销渠道中的创新表现在： 为被忽视的顾客群服务 提供新的价值主张 使用更廉价有效的商业模式 第三十三页，共六十五页。 从品牌推土机到全球分销伙伴 历史上，零售商通常是地方性的、零散的而且技术落后。正因如此，强大的跨国制造商，如可口可乐、高露洁、吉列和宝洁，像品牌推土机一样，可以随便将其产品和促销计划推向零售商，而后者只好低声下气的接受它们。 第三十四页，共六十五页。 但短短20年内，所有这些都成为历史。最大的几家零售商如家乐福、麦德龙、沃尔玛的网点遍布全球。这些零售商的全球收入已经超过了大型品牌制造商的收入，而零售业才刚处于早期巩固阶段。随着零售商的急剧增多，相对于供应商来说，它们的地位已经从弱势发展成了强势。这种力量转变以及零售商的全球采购惯例甚至都已经给最娴熟的营销者－－一流的日用消费品制造商带来了巨大的价格压力。 第三十五页，共六十五页。 制造商面临的全球客户管理困境在于：几乎完全一样的产品在不同国家的价格差异可达40％-60％。全球分销伙伴要求世界范围内售价统一而使得制造商的产品和价格毫无秘密而言。对大多数在多个地方性市场上运营的制造企业来说，顾客的无知却是它们最大的利润中心。 第三十六页，共六十五页。 开发一种关系思维模式 为实施全球客户管理，供应商与他们的全球销售伙伴必须开发一种共享的关系构建思维模式。 第三十七页，共六十五页。 制造商－零售商关系矩阵 “品牌推土机” “拔河” “战略伙伴” “机会型匹配” “货架竞标者” “填补品种空白者” 强 弱 制造商 强而合作 强而敌对 弱 零售商 第三十八页，共六十五页。 在分销关系中创建信任而非恐惧 制造商和零售商从对方那里获取的不公平让步会随着双方力量对比的变化而演化成自身的一种负担 当公司系统的利用他们的优势时，利益受损方最终会通过积聚抵消力量与之抗衡 只有通过构建互惠信任和密切合作，制造商及其转卖商才能给终端用户提供最大的价值 第三十九页，共六十五页。 在关系中采用公平原则 分布性公正－－“蛋糕共享”，即伙伴之间共同分担利益和责任 程序公正－－一方对待其脆弱伙伴的程序和政策的公平。基于六项原则： 双边沟通原则 公平性原则 可拒绝性原则 阐述解释原则 熟悉原则 礼貌原则 第四十页，共六十五页。 实施快速顾客反应（ECR）创新行动 ECR即零售商 和制造商紧密合作以消除过多的成本并以更廉价、更快和更好的方式为消费者服务。 ECR包括快速反应模型、连续供货、直接换装、电子数据交换和供应商管理的库存系统。 第四十一页，共六十五页。 以客户为中心的全球客户管理 以客户为中心的客户管理要求为每个客户提供一个单一的战略性交互界面。要形成一个一体化的方案必须深入了解世界各地单个零售商并充分协调自身在全球的销售和供应链运营。 制造商若想应对来自全球零售商的挑战，必须在几个层面实施变革：战略、组织结构、信息系统、人力资源 第四十二页，共六十五页。 战略变革 普适性方针 品牌组合合理化 单品合理化 透明定价战略 全球性竞争供应链 第四十三页，共六十五页。 组织变革 全球客户关系管理的组织结构 客户品类经理 零售经理 供应链专家 客户业务经理 销售信息专家 空间管理专家 研发 营销信息 品类销售经理 品类业务经理 财务 消费者促销 质量 运营或财务 工程 流程团队领导者 材料经理 工厂经理 财务 地方客户团队 IT 市场开发经理 销售管理 营销品牌 品牌经理 外部关系 客户团队 （专属于每个主要客户） 流程团队 （专属于每个产品分部） 国家团队 （专属于每个国家或地区） 品类团队 （专属于每个产品品类） 第四十四页，共六十五页。 与全球零售商的联合规划