丰田的现场管理.ppt

6.5、TCS-不同对待不同结果 第二十九页，共六十一页。 6.6、TCS-打造明快职场 第三十页，共六十一页。 虽然很困难，但是有可能 ○ 虽然有可能，但是很困难 X 带来 X 意识 变革 行动 变革 意识 变革 行动 变革 诱发 ○ 想法不同 结果不同 6.7、改善-关键在于行动 基本姿态：1、思想从行动中产生2、宁要拙速不要巧迟 第三十一页，共六十一页。 消除犯错误的条件比改变他的思想更重要 没人比你更了解 你的业务 6.8、改善-全员参与 利用普通员工的智慧 管理监督者 第三十二页，共六十一页。 一般生产活动 着眼当前、个体效率 丰田生产活动 着眼长远、整体效率 只有管理者才有权让生产线停下来 出现问题立即停止 技术人员解决问题 团队一起解决 允许存在问题的件流到下序，在交到用户前解决就好 大家都认为差错会在后边得到修正，造成错误不断倍增 后工程是客户，不将不良品流入后工程 通过5个为什么，追求真因，再发防止 班组长任务是保证完成生产任务 班组长负责协调团队，对安全/品质/成本/生产/保全等所有事项负责 谁都无权停的生产线经常停 谁都能停止的生产线没有停 6.9、改善融入日常生产活动中 第三十三页，共六十一页。 三、丰田现场管理的想法 第三十四页，共六十一页。 异常管理 生产的实行 正常维持 1、彻底的标准作业 2、自主保全 异常对应 1、处置 2、再发防止 确保生产可能的状态 1、工程（4M）管理 2、变化点管理 1、丰田的现场运营管理 第三十五页，共六十一页。 具体的任务 确保生产稼动的必要人员 ▼组员出勤状况的确认 ▼组员健康状态的确认 ▼技能和工程需求相符的人员配置 确认生产时必要的部品?工具的准备状况 ▼始业前的职场观察 确认始业前点检状况 ▼日常点检表的内容确认 对变化点的对应和指示　 ▼把握变化点信息 ▼向员工传达信息和指示 ▼跟踪对应情况 ▼留下记录 1.1、确保生产可能的状态 第三十六页，共六十一页。 具体的任务 彻底的标准作业 ①遵守标准作业的环境的配备 　▼作业范围（起点?终点的表示等）、作业顺序、　　　　　　　 部品?工具的配置等的作业环境配备 ②制作，指导，让员工遵守标准作业 　▼成败?安全?易操作的标准作业的作成 　▼确认是否给作业者进行正确标准作业的指导 ③发现不合理?不均衡?浪费 ④实施改善 　▼技术员，前后工程，两值间，牵连其它的工作岗位一起实施标准作业的改善 1.2、彻底的标准作业 第三十七页，共六十一页。 具体的任务 设备故障的 未然防止 ①决定本组的保全项目 　 （和相关部署协商） ②制作保全作业要领书 ③日常保全的任务分配 ④确认?指导组内设备的日常保全实施状况 ⑤异常发生时的对应和指示 1.3、自主保全 第三十八页，共六十一页。 关键是达到基准明确的状态： ①有规定的基准　 　　 （就业规则?安全规则?部内规定?品质基准等） ②管理者及监督者理解基准 ③将基准传达给了组员 ④组员理解了基准的必要性 ⑤保持这样的状态: （必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准） 2、什么是异常 异常＝现状和基准的差距 第三十九页，共六十一页。 ①明确标准（做到什么样）②明确担当（谁来做） ③明确时间（什么时间做）④谁检查（确认做没做）⑤确认检查的人检查没检查（避免流于形式）⑥检查-纠正-习惯 2.1、如何使事情具有持续性 第四十页，共六十一页。 为什么要进行异常管理？ 关于异常管理？ 将正常?异常可视化，发现异常马上对应 的管理方法 要对偏离基准的异常进行重点管理 ?①易懂、②易改善、③高效 3、什么异常管理 第四十一页，共六十一页。 3个切入点 物 人 信息 ４Ｓ/ 先入先出 管理的基准 （基本规则） 标准作业 方针/目标 异常管理 4、异常管理着眼点 第四十二页，共六十一页。 制作明确的基准 STEP１ 解决问题（再发防止） STEP３ ４S?可视化（将异常可视化） STEP２ 4、异常管理的流程 第四十三页，共六十一页。 TPS says ①４S＝ ②４S＝ ③４S＝ ④４S＝ ⑤４S＝ ①４S＝扫除 ②４S＝整理、整顿、清扫、清洁 这4个词 ③４S＝ 4个词和它的意思 　 ④４S＝看得到物品的异常 ⑤４S＝异常?改善（4S是改善的工具） 对4Ｓ的理解水平 整理　 要的 不要的 垃圾 处理掉 整顿 排列成随时都可以 取出的状态 清扫 垃圾、铁屑、 油污、脏污 清洁 维持整理、 整顿、 清扫的状态 4S规则：必要的物品、在必要的地方、标识了最大·最小限度的数量 4.1、4S文化的落实（物的异常） 第四十四页，共六十一页。 标准作业:为了完成制造现场「更便宜，更快生产出好产品」的使命，每个人都要明确地知道如何作业更好