践行标杆管理全面提升系统能力.ppt

3、岗位工作要素模型 成 本 计 划 服 务 器 材 流 程 标 准 纪 律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是规范化管理 D P C A 为什么做？ 做什么？ 在那里 做？ 责任人是谁？ 谁担负什么责任？ 周期细节 时间控制 如何做才 是正确的？ 标准怎 样量化？ 成本如何 控制？ 安全因素指标？ 处处量化才 可以科学考核 * 第六十二页，共七十九页。 百安居的成本文化 总经理手中的签字笔只要１．５元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 。 每个月、每个季度、每一年超支和异常的数据会用红色特别标识。需要对超支的部分做出解释。执行情况会与考核挂钩。 百安居把运营费用细化到１３７项，每一项都有相应的金额数字 。 百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制。 走动式管理：每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用。。。在《检查表》上会有问题跟踪的记录。? 要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。 百安居标杆指标分解案例 * 第六十三页，共七十九页。 天津电建员工行为准则 标准体系 考核与奖惩机制 安全文明 精工细作 勤奋创新 团队协作 行为指标分解 行为标准与行为对标 天津电建：做好一个字 * 第六十四页，共七十九页。 人的原因还是事的原因？ 管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准 复审提升 问题 断层 人 数据 规范的标准 管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风 标准越精细 人的问题越少 * 第六十五页，共七十九页。 5、标杆基准法与岗位绩效标杆 部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 * 第六十六页，共七十九页。 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。 超越自我 追求卓越 1、创标文化对企业发展的作用 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 S MI BI VI SI 心灵美 ---心地善良 面貌 -- 美丽端庄 行为美---作风端正 内涵-----气质修养 企 业 积极的 文化 高效的 流程 38% 出色的 团队成员 6% 56% 来源于世界经理人调查 * 第六十七页，共七十九页。 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。 海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 ——美国著名作家佛格森 沟通的本质 * 第六十八页，共七十九页。 全面实施标杆管理的重大意义 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 * 第三十页，共七十九页。 标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。 寻找 学习 创 新 提 速 变革 持续 改进 标杆管理 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 对企业 对政府 对民族 国民素质提升 * 第三十一页，共七十九页。 　为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？ 1、哪些工作需要改善？ 第三部分：标杆选择与对标要点 然而，客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。 ——