集团战略项目中期报告.ppt

* 根据经济环境和行业环境的特点，结合德赛目前的自身能力，远卓认为对德赛集团战略的思考应把握突破资本瓶颈、寻求新的发展机遇、构建核心能力三大原则 突破资本瓶颈 构建核心能力 寻求新的发展机遇 战略思考 * 国内消费类电子产业领先企业的快速发展，很重要的一个基础就是资金链条提供的源源不断的持续投资能力 1998年度配股募集资金使用情况 资金投入项目 无绳电话技改 来电显示、数字电话 锂离子电池及普通电池 实际投资额（万） 4900 5418 2498 投资效果 2000年销量增长44.89%并取得效益 2000年来电显示电话销量增长488.7% 聚合物锂离子电池技术取得突破性进展，2000年电池共实现销售收入7498万 93年募集资金1.864亿元，实际使用1.28亿元 以TCL为例 通过股市筹集的资金，TCL巩固了原有市场，并在新的领域取得了快速的发展 突破资本瓶颈 * 消费类电子行业的制造环节利润空间比较低，企业无法依靠自身的滚动积累支撑高速发展 突破资本瓶颈 制造业的行业平均利润率只有3％－5％ 2001年海尔总利润为20亿，研发经费却达到40亿 企业必须有多种融资手段才能解决高速发展对资金的需求 * 德赛集团自主产业的增长更多依靠财务杠杆的运用，企业大而不强，而目前财务杠杆的进一步发挥作用的空间已经非常有限 3.7亿净资产 18.4亿总资产 财务杠杆的过渡运用，导致集团自主产业的财务费用大幅度上升，财务平衡点产生偏移，企业大而不强 自主产业的资产负债率均在60％以上，集团整体的资产负债率达到了61.5％，财务杠杆的运作空间已经有限 突破资本瓶颈 * 现状压力 突破资本瓶颈，获得持续的资金流，是德赛集团实现快速发展必须解决的首要任务 改善现有企业经营状况需要资金支撑 现有业务突破需要资金支撑 新业务的拓展不仅需要初期一次投入，而且要求持续的投资能力 现有产业的自身滚动发展能力还没有形成 资产负债率已经比较高，财务杠杆的运作空间已经有限 “资金危机”正在加剧，已经成为德赛集团的发展瓶颈，必须突破 突破资本瓶颈 未来要求 * 但现有产业组合中存在着：自主企业模式高度雷同，而集团对合资企业控制能力较弱的问题，因此现有产业组合难以支撑德赛集团整体快速良性发展 现有自主业务模式高度雷同，近期增长动力不足： 业务价值链环节相似 盈利能力较弱 现金流状况不佳 现有合资业务的控制力比较弱，无法成为德赛集团高速增长的支柱 德赛集团的现有产业结构单一、失衡 只有寻求新的发展方向，构建良好的产业结构，形成现有业务和新增业务两个发展的翅膀 优势互补 力所能及 寻求新的发展机遇 现有业务 新增业务 * 依据对行业特点的分析，远卓认为：与德赛现有业务同属于电子信息行业的投资类电子行业存在很大的发展机遇 投资类电子行业基本状况: 年增长率保持在35％以上 利润率明显高于消费类电子行业 市场竞争不如消费类电子激烈 百万 1998-2001中兴通讯收入及利润状况 106% 78.2% 29% 中兴通讯保持着极高的增长速度 税前利润率都保持在7%-8%的较高水平上 数据来源:中兴通讯股份公司年报 纵观中兴通讯的发展的发展历程：我们看到了投资类行业所存在的巨大潜力 寻求新的发展机遇 * 投资类电子行业的关键成功因素 德赛集团现有的资源能力 市场渠道特点 政府采购市场 公开招标市场 良好的政府关系资源 专业渠道营销较强 价格因素 对价格的敏感度较低 制造能力强，有较好的成本控制能力 技术开发重点 多是多技术的整合设计 有一定技术整合设计能力 综合服务要求 项目方式销售 持续服务支持 德赛能源、光电有类似大客户服务经验 还欠缺售后技术支持的能力体系 资金要求 要求大的资金投入 德赛目前的融资渠道单一，融资能力欠佳 从德赛集团现有的能力看，德赛具备进入投资类电子行业的一些基础能力 寻求新的发展机遇 * 德赛集团今后的重点业务应是由形成规模型的现有自主业务和投资类电子的新业务构成，形成多元化的产业组合 明确产业重点 规模型现有自主业务 规模型新企业 效益型现有自主企业和现有合资企业 集团产业组合 在子业务单元中已完成管理体制改善，并取得良好的市场业绩的，集团应大力支持，重点发展 寻求新的具有不同业务模式和特点的、与现有产业形成优势互补的业务作为集团整体快速发展的翅膀 效益型现有子业务和现有合资业务强调自身效益的滚动发展 构建核心能力 * 德赛集团目前的能力主要集中在组装制造环节，业务模式的改善有赖于实现向价值链环节的后端和前段两个延伸，提高技术开发能力和市场营销能力 改善业务模式 组装制造能力 营销 渠道 零售 产品整合设计能力 关键部件设计、制造能力 核心技术开发 向价值链前段和后端延伸 德