士商战略研讨会.ppt

* * * * 第*页 总结回顾 士商战略研讨会 第*页 士商战略思考脉络 立足强化公司战略不能放大、管理资源消耗过大，难以复制，战略不聚焦和制造控制不力的基础（问题与瓶颈）； 依托、补足、发展的资源新商机发掘能力、商务营销能力、成本管理能力和人力资源（战略选择的难度）； 用精致型外贸＋成本竞争力的具有制造控制力的方式实现（基本战略） 面对以目前四条产品线为基础，暂不考虑开辟新产品线领域--目标市场（选择） 使用降低制造成本、外协工厂虚拟经营、拓展销售渠道、强化士商品牌、技术创新研发的手法（拉力、推力）， 完成初步的工贸联营到深化的工贸联营、随机发展向主动制胜、个人能力向制度化流程化团队管理、事业部向子公司的逐步转型 打造深化块状产业+国际贸易的工贸联营，在制造控制力、虚拟生产方面形成成熟的体系，并在组织结构与人力资本做出大赌注盈利模式（发展战略三层级） 获得包括技术、成本、渠道、品牌、产品组合的综合市场竞争优势（战略选择的利益点） 塑造对制造控制力、渠道管理与创新技术的核心能力（核心能力的升级） 重点解决成本、人力资源和渠道拓展的问题（战略控制力） 最终完成块状市场+“轻资产”经营+贸易专家的远景； 5年6亿美元的目标。 第*页 产业选择战略 产业链整合战略 制造模式 产品形态 物流战略 利润中心构成 营销模式 客户战略 战略总图 士商“4＋8”战略模型总图 基本战略 核心竞争力 大赌注 战略态势 战略 第*页 士商基本战略选择 士商基本战略 总成本领先 战略 差别化战略 专一化战略 改善生产 流程 抓紧生产管理费用控制 大批量生产主要的产品 产品差别化 服务差别化 人力资源差别化 产品专一化 地域专一化 顾客专一化 改善物流供应 设计运作环节 降低原材料供应成本 减小服务 成本费用 对优质客户进行服务 设计要 便于制造生产 保持较宽产品线 减小营销、广告 成本费用 品牌差别化 重视研发 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 送货 安装 顾客培训 修理 咨询服务 能力 言行举止 可信度 可交流性 形象 标志 传播媒体 广告 细分市场 提高运营效率 专业化只立足五金行业 集约化制造 产品线专业化 放大 主动放弃战略 盯住全球50大客户 国内 国外 汽修 汽配 光电一体化工具 80%专业化战略、20%差别化战略 第*页 士商战略态势 士商战略态势 战略进攻 战略防御 战略撤退 战略转移 极度追求高利润，做强 开发新用户、扩大总市场 扩大现有产品市场占有率 贸易与制造联营 坚持制造化 加大OEM的比重 反击式防御 地域或领域的收缩 主动放弃价值低客户 寻求新的生长点 调整企业的经营重心 建立国内渠道 尽快开拓内销市场 海外建立渠道 开发新用途、增加使用量 收缩式防御 形成新的经营模式 改变原来的资源投向 集中资源，去掉包袱 战略进攻为主，伺机积极防御 第*页 士商核心竞争力 核心竞争力 快速而灵活 满足客户需求 销售能力 渠道 低成本产品 专业领域的 不断深入 敏锐察觉市场机会 快速组织生产 不断满足客户需求 赢得长期订单 在全球赢得客户 稳定的客户满意度 海外渠道的广泛开拓 有效的供应链管理 集约化制造 先做大，用规模化发展 产品线专业化、放大 坚持制造的专业化 多种方法进入制造 多品种、小批量 强化信息数据战略来指导研发与贸易 国内贸易渠道的 长期合作 控制制造力+渠道控制力+技术 第*页 大赌注 大赌注 内销 控制海外渠道 制造控制 内销代理商、 渠道商合作 内销供应链整合 研发适合国情产品 采取直销模式 重新选择 制造基地 生产资料转移 销售资源转移 事业部整合 成立子公司 其他 SBU1子公司 SBU2子公司 SBU3子公司 SBU4子公司 SBU5子公司 资本运作 集中于某个产业 开发高利润产品 块状市场选择+子公司+海外收购渠道 第*页 8个外围选择解决：企业运营模式的选择 产业选择战略 大赌注 制造模式 产品形态 物流战略 利润中心构成 营销模式 客户战略 战略总图 核心竞争力 “4＋8”战略模型总图 基本战略 大赌注 战略态势 战略 第*页 士商产业选择战略 士商产业选择战略 多元化战略 专一化战略 横向协同化 纵向协同化 产品线专业化放大 单一领域坚持制造化 单一市场做深做透 投资其他产业 增加毫不相关新事业部 建立多张互不相关业务网 只关心各自独立运作的业绩 各部门建立战略协同 同心多元化拓展 产业链纵向整合、横向整合 多品种、小批量发展 单一技术不断创新 孵化器卖项目， 对资本市场对接 专一化 第*页 产业链整合战略 产业链整合战略 纵向整合 横向整合 前向整合 后向整合 欧洲模式:向控制资源型集团转变 韩国模式:商贸与实业相结合 日本模式: 向综合商社转型 进入制造环节和设计研发环节