施工总承包组织管理.docx

施工总承包组织管理 4.1 项目总承包管理机构设置 一. 总承包施工管理机构设置框架 施工方作为项目建设参与方，项目管理主要服务于项目的整体利益和本身的利益。项目管理目标包括成本目标、进度目标和质量目标。施工方项目管理主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在实施过程中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，项目管理工作也涉及设计阶段。 施工方项目管理的任务包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调。我们根据管理任务进行管理模式的选择和组织机构的设置。 二. 项目管理模式 施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行三权分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。 在总承包管理机构中，设置了项目经理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。 这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理。 三. 管理职能 清晰了解总承包管理职能是进行项目管理的前提，也是能否准确履行管理职责关键，项目总承包管理职能包括策划、决策、计划、组织、控制、协调、指挥、监督等8项职能。这些职能既是独立的，又是相互密切相关的，不能孤立对待它们。各种职能的协调起作用，才是管理力的体现。具体项目管理见下表。 总承包管理职能 序号 管理职能 具 体 内 容 1 策划职能 项目的总承包管理策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体、活动科学、过程有效的，富有战略性和策略性思路的、高智能的系统活动，是工程项目启动阶段的主要工作。策划的结果是其他各阶段活动的总纲。 2 决策职能 决策是项目管理者在策划基础上，通过调查研究、比较分析、论证评估等活动，得出结论性意见，付诸实施的过程。项目的每一个阶段、过程，均需要启动，只有在作出正确决策以后的启动才有可能是成功的，否则就是盲目的、指导思想不明确的，就可能失败。 3 计划职能 决策只解决启动的决心问题，根据决策作出实施安排、设计出控制目标和实现目标的措施的活动就是计划。计划职能决定项目的实施步骤、搭接关系、起止时间、持续时间、中间目标、最终目标及措施。它是目标控制的依据和方向。 4 组织职能 组织职能是组织者和管理者个人把资源合理利用起来，把各种作业活动协调起来，使作业需要和资源应用结合起来的机能和行为，是管理者按计划进行目标控制的一种依托和手段。项目管理需要组织机构的成功建立和有效运行，从而起到组织职能的作用。 5 控制职能 控制职能的作用在于按计划运行，随时收集信息并与计划进行比较，找出偏差并及时纠正，从而保证计划和管理目标的实现。控制职能是管理活动最活跃的职能，是最主要的内容。 6 协调职能 协调职能就是在控制的过程中疏通关系，解决矛盾，排除障碍，使控制职能充分发挥作用。协调是控制的动力和保证。控制是动态的，协调可以使动态控制平衡、有力、有效。 7 指挥职能 指挥是管理的重要职能。计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。工程项目管理依靠团队，团队由负责人指挥。负责人把分散的信息集中起来，变成指挥意图；用集中的意图统一管理者的步调，指导管理者的行动，集合管理力量，形成合力。所以，指挥职能是管理的动力和灵魂，是其他职能无法代替的。 8 监督职能 监督是督促、帮助，也是管理职能。工程项目与管理需要监督职能，以保证法规、制度、标准和宏观调控措施的实施。监督方式包括：自我监督、相互监督、领导监督、权利部门监督等。 四. 管理原则 总承包管理组织机构按照目的性、效率性、管理跨度和管理层次统一、业务系统化管理、弹性和流动性、与企业组织机构一体化的原则进行设置。其设置原则具体见下表。 总承包管理设置原则 序号 原则性 说 明 1 目的性原则 明确施工项目管理总目标，并以此为基本出发点，将其分解为各分部目标、各级子目标，建立一套完整的目标体系； 部门、层次、岗位设置，各方关系安排，各项责任制和规章制度确立，信息交流系统设计，都必须服从各自的目标和总目标，做到与目标相一致，与任务相统一。 2 效率性原则 减少机构层次、简化机构，各部门、层次、岗位的职责分明，分工协作； 避免业务量不足，人浮于事或相互推诿，效率低下； 通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的人员； 班子具有团队精神，减少内耗；力求工作人员精干，一专多能，一人多职，工作效率高。 3 管理跨度和层次统一原则 根据项目规模确定合理管理程序和管理层次