医院中层管理干部,色角定位与有效管理1.ppt

 医院中层管理干部角色定位与有效管理;什么是经营与管理?; 经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。 管理解决的是内部资源高效运转的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。经营是从市场出发的创新决策。 ;谁是经营者与管理者?;现代医院的管理模式;组织战略与目标管理;知识经济时代的情感与精神管理;组织目标与个体职业生涯设计——三个共同体;;现代管理学的五项职能 ;能人型管理;中国医院三代经营管理者类型;美国企业管理协会提出的领导者素质要求：;;经理和领导的角色;印象管理测试;印象管理测试;印象管理测试;印象管理测试;医院中层管理干部的现状与面临的挑战;医院中层管理干部的现状与面临的挑战;医院中层管理干部的现状与面临的挑战;医院中层管理干部的现状与面临的挑战;素质与能力的概念;知识、素质与能力的关系;医院不同层次人员的角色定位;医院不同层次人员的角色定位;医院不同层次人员的角色定位; 优秀中层管理人员的素质与能力要求;优秀中层管理人员的2+8能力模型;优秀中层管理人员的2+8能力模型;优秀中层管理人员的2+8能力模型;中层管理人员的“3Q”;持续不断的学习 从经验中学习 向别人学习 用新的思维方式看待问题 ;认识不到自己 不能胜任;准则 共享价值观 厚德载物 优质高效 大医精诚 快乐工作;拉伸创新力 现在: 准确评估现状 未来: 远景化思维 在远景导引下工作: 做自己的主人;使授权成为可能 培育鼓舞人心的,共享的 远景 获取集体认同 将价值观变为每天工作的 一部分;;什么是执行力？;如何提高执行力;提高个人执行力的三个要素;高效执行的中层干部 ; 鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀, 而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。 ; 在??战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。;执行力原则三：关注细节; 他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。 他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。; 鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。 而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要; 别太重视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。; 得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。 好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。 因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。; 让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。 务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。; 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。 ; 鲍威尔刻意鼓励平等沟通,以形成更开放的文化氛围。 如果有一位班长来见我,我会让这位年轻人坐下，我会说：告诉我,孩子,你有何高见？接着我会让他和我争论，尽可能让他觉得和我平等争论很正常，因为他比我更了解这件事。