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XX集团公司管控体系存在的问题及 优化建议实践思考 集团公司是企业不断发展成长而形成的高级组织形态，具备规模效益、发展实力、竞争优势的同时，也面临管控难题。集团管控的效率会直接影响企业集团的战略引领能力、资源整合能力和可持续发展能力。本文以XX集团为例，对国有大型集团公司的管控模式进行研究，并提出优化集团管控的建议。 我国的大型企业集团在推动国民经济发展，实现国家的产业发展目标上具有重大战略意义。随着企业规模的膨胀，集团管控的难度也越来越大，构建与时俱进的合理管控体系日渐成为企业集团管理的核心问题之一。XX集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，业务围绕先进装备制造业和现代制造服务业两大领域展开。截至XX年底，集团直接管理的二级子公司X家，全级次下属企业更是达到X多家；资产总额近X亿元，年营业收入X亿元左右。 一、XX集团的管控现状及存在问题 集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础，是解决企业集团母子公司之间的权责利关系而实施的制度安排。目前有关集团管控模式中，美国战略学家迈克尔·古尔德等提出的“三分法”是理论界认同度较高的分类方法。“三分法”也就是将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型，分别从低到高对应不同程度的集权程度。根据“三分法”以及集团管控模式的一般运行机理，现对XX集团的管控模式进行如下诊断： （一）战略环节 在战略环节，操作管控型企业一般由集团总部负责战略分析、制定和调整，业务单元负责执行；战略管控型企业一般由集团总部制定整体战略，通过业务管控、合理授权提高运作效率；财务管控型企业集团总部的主要战略举措一般是投资运作，而不是特定行业的具体经营。XX集团在战略环节的管控模式倾向于战略管控型。 （二）投资环节 在投资环节，操作管控型企业一般由集团总部根据集团发展战略和规划编制年度投资计划；战略管控型企业一般由集团强化投资决策和关键节点管理；财务管控型企业一般由集团总部把握投资方向及投资回报率，具体项目投资及监控由子公司负责。XX集团在投资环节的管控模式倾向于战略管控型。 （三）财务环节 在财务环节，操作管控型企业一般由母公司实行财务集约化管理，降低运营风险和运营成本，加强对所属企业的财务控制力；战略管控型企业一般由集团总部通过统筹运作资金、融资、税务筹划、关联交易等重大财务活动，实现降低资金占用；财务管控型企业一般集团总部需要财务上保持透明，确保所获得的财务数据和信息清晰，没有侵害出资人权益。XX集团在财务环节的管控模式倾向于财务管控型。 （四）人力资源环节 在人力资源环节，操作管控型企业一般由集团统一负责人力资源的管理与发展；战略管控型企业一般通过更加规范化的政策与流程设计运行，实现人力资源统一管理和内部协同；财务管控型企业集团主要是通过对所属单位的特定人员的任免和绩效考核来实现管控。XX集团在人力资源环节的管控模式倾向于财务管控型。 （五）风险管理环节 在风险管理环节，操作管控型企业一般由集团统一制定风险管理标准，监督、执行、完善集团风险管理工作，实现風险识别、预防、评价等；战略管控型企业则在适当的范围内建立风险管理的分析工具和系统，提升风险管理能力，防范风险；财务管控型企业一般由集团通过所属公司董事会和经营团队，明确风险目标、风险举措。XX集团在风险管理环节的管控模式倾向于财务管控型。 由此可见，目前XX集团处于战略管控和财务管控的混合状态，且更多地偏向财务管控。 基于以上的判断，经梳理，我们看到XX集团既有的管控体系在一定程度上已经不适合企业现实发展的需要，XX集团面临着战略引领能力不足、总部价值创造能力弱化、母子公司管理边界不够清晰等问题，亟待优化调整。 二、XX集团管控强化战略管控能力的必要性 （一）强化战略管控能力是XX集团国有资本投资公司改革试点的需要 XX年，XX集团成为第三批国有资本投资公司改革试点企业。依据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》国发【XX】X号：国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域布局，着力提升国有资本控制力、影响力。由此可见，国有资本投资公司以产业投资为主，着力培育产业竞争力、调整产业结构，在投资战略上侧重于国家产业发展战略相关的核心行业和新兴行业。实现这些目标，均需要有强有力的战略管控能力。 （二）强化战略管控能力是XX集团整合内部资源的需要 XX集团目前全级次有一千余家企业，这些企业多是由全民所有制企业经公司制改制而来，并在集团公司的盘子里实施了多次资产、股权的重组、整合，进而形成多个业务板块。XX集团的资金、人才、技术等资源分散在各个业务板块，只有通过强化战略管控能力，打通各个业务板块之间的联系，以战略为引领，在集团范围