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管理基础浅谈 TIDYING PEOPLE：WUTIANYUN 角 色 认 知 管 理 艺 术 自 身 素 质 角 色 定 位 CONCENTS 目 录 A 角色认知 角色认知 角色认知 角色认知 仅仅通过自己的努力实现目标时，充其量是个人英雄。 管理就是借助他人之力达到自己的目标 管理者就是善于发掘和利用他人的人。 若能通过他人之力实现目标，他才是一个管理者。 角色认知 角色认知 20世纪70年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏差，而非决策规划。 统计显示80%的管理者都是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来，他们凭经验、感觉、模仿等，自学成才。摸着石头过河，但此时河上早已架起了桥。所以要进行专业的管理知识培训。 角色认知 主宰企业，壮大企业的最重要的群体。 阻碍企业，拖跨企业的最重要的群体。 角色认知 做 什 么 领 导 层 中 层 基 层 作对的事情---有所为有所不为 把事情做对---执行好 愉快地做事---指令和规则 角色认知 以效益为核心，数字或KPI指标为纲。 中层的价值在于业绩产生，而非专业、能力等。 集合员工团队的力量，合理安排，达成绩效。 角色认知 摆正位置 找准角色 职 责 的 转 变 e7d195523061f1c0deeec63e560781cfd59afb0ea006f2a87ABB68BF51EA6619813959095094C18C62A12F549504892A4AAA8C1554C6663626E05CA27F281A14E6983772AFC3FB97135759321DEA3D70CCCB10945EC5A0322096E752803368C2184698845E3CCD6DB7F651295A8E4F3FDC19EA64A2B4A4AC1434B55AAE41CF0BF61B375C23F3039959E085EE760725AA 角色认知 角色认知 基层员工 管 理 者 自我 管理 个人完成的工作目标和计划 从基层员工到管理者的转变 团队 管理 完成团队的目标和计划 自我约束和不断提到 团队建设、人员管理 事务 管理 自我计划的制定和完成 人员 管理 每个人完成自己的目标和计划 行动的高效性 制度的制定、考核和检查 个人 提升 进取精神和独立精神 管理 能力 领导能力和带领能力 完善自我，提高个人业绩 激励能力和公平奖罚 以顾客 为中心 保持顾客的满意度 以员工为中心 帮助下属完成目标 一切以顾客为关注焦点 解决下属问题并为其提供条件和资源 角色认知 从自我评价方式的转变 角色认知——建立正确的理念 只要精神不滑坡，办法总比困难多 合理的当锻炼，不合理的当历炼 借口，狡辩者，只会形成懒政思想 没有软市场，只有软思想 身在千里之外，法眼无处不在 允许犯错误，绝不允许违规 今日事，今日毕，天天开心 明日事，早准备，胸有成竹 只有跟进，才有前进 角色认知——建立正确的理念 B 管理艺术 管理艺术—重视一线员工 公司和客户的桥梁 公司的形象代言人 管理水准的重要依据 顾客选择公司的 重要原因之一 公司的核心竞争力 管理艺术—重视一线员工 带走我的员工留下我的工厂，不久我的工厂将会长满杂草 带走我的工厂，留下我的员工不久将会有一座新的工厂 -----卡内基 注：安德鲁·卡耐基：美国实业家、慈善家，卡耐基钢铁公司的创始人，被世人誉为“钢铁大王”。 许诺必须兑现 喜怒哀乐深藏不漏 检核力度大 己所不欲勿施于人 言行举止保持身份 保持适当距离 维护位阶秩序 专业和实干形象 管理艺术—塑造影响力 管理艺术—管理的三大基础条件 1 恰当的资源 2 3 充裕的空间 足够的时间 任何管理行为和效果，均需要相应资源的对等投入，如人、财、物、信息等。前提缺乏或不足，就会“巧妇难为无米之炊”。 管理的开展和推进，必需一定的空间。不仅仅是物理意义上的，也指工作的弹性、信任和授权及个人发展的空间。 工作的内容和进度，必须要有足够的时间，没有合理的时间来支撑，没有过程只讲结果，任何管理行为或结果都是“夸夸其谈”。 管理艺术—老管理者四个常犯错误 工作缺乏热情、墨守成 规、创新精神不足，得 过且过，无功无过。 爱摆老资格，不善于 接受新事物、新观念 典型的经验主义。 对下属的指导 纠正、严格度 不够，过于人 情化 追逐特权，站队 靠边或墙头草， 表率作用差。 管理艺术—新管理者四个误区 试图立即使用权威， 试图控制一切、试图 改变部门的每一件事 不习惯培训和授权， 与其花时间教员工或 教不会，不如自己做 敢