【精编】实战绩效管理最新课件(1天).ppt

企业内外部环境分析 优势 劣势 机会 威胁 有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等. 设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。 新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。 SWOT分析工具 * 如何确定企业的年度绩效目标 平衡记分卡( Balance Score Card)，简称：BSC * 123 平衡计分卡“平衡”的真谛 * 123 联想集团BSC的四个维度 财务维度 目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客维度 目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 业务流程 维度 目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习与成长 维度 目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 * 123 【课堂演练】 运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟 结合企业战略，运用平衡计分卡 写出本企业四个维度的绩效指标 作业-1 部门级KPI的确定 确认企业级KPI能否被部门直接承担 确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI 确认不能直接承担或由一个部门单独承担 一是按照组织结构分解 二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现 【课堂演练】 运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟 结合公司级KPI 写出本部门应承担的绩效指标 作业-2 为下属设计KPI绩效指标的五大步骤 ① ② ③ ④ ⑤ 设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控 工作职责： 1、协助部门经理起草各类文件报告 2、负责会议前的准备工作，做好会议记录 3、收发传真，打印文件 4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理 5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等 6、保留好有关票据，及时提供给财务部； 7、完成上级领导交办的其他工作任务 案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计 * 123 来信来访处理时效 来信来访督办率 （以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重） 文件报告起草的及时性 业务人员差旅安排及时性 业务人员差旅费用控制 财务票据保存完整率 经理对报告的满意度 业务人员投诉次数 培训课时完成率 设好了以下9个指标 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里·波特 的四分法 KPI指标量化分解的方法 * 123 【课堂演练】 运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟 根据格里·波特的四分法，给本部门 至少三个岗位进行指标的分解量化 讨论与分享 量化目标 和 行为目标 之间的 权重分配 量化目标和 行为目标中 各考核目标 的权重分配 向量化 目标倾斜 第一次 权重分配 原 则 第二次 权重分配 目标权重确定的关键点 * 123 定量指标评价标准—加减分法 * 123 定量指标评价标准—规定范围法 * 123 【课堂演练】 运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。 时间：5分钟 分别运用加减分法和规定范围法 请就某一岗位的所有量化指标 设定具体的评价标准 讨论与分享 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通/辅导/监控 * 123 绩效计划的沟通内容 考核者需说明的内容 部门整体目标和计划 被考核者的工作标准 各项指标的权重分布 完成的期限如何确定 如何评判目标的完成 被考核者需表达的内容 对工作目标的认识 设想将如何完成工作 对所承担工作的疑虑 需要哪些资源和支持 * 123 Di