业绩考核与评价讲义.ppt

* 因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。 * 例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。 另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。 * 理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。 * 再如会计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。 Why？ * 最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量利用集团外部的非银行的各种结算资金。 Why？ * 管理体系 (Management) 从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。 生产经营活动表现为两个方面: 一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。 管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。 在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。 因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。 在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之间的关系： 价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。 为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。 * EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。 EVA指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。 * 激励制度 (Motivation) * EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。 EVA的奖励计划的主要特征： 一是只对EVA的增加值提供奖励； 二是不设临界值和上限； 三是按照计划目标设奖； 是否可以虚拟增加值? * 四是设立奖金库； 五是不通过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。 这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。 投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 投资中心可以看作是绝有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责。因此对投资中心进行业绩评价时，既要评价其成本和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏。 一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标： 投资报酬率 剩余收益 投资报酬率 投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期的投资占用额之比。该指标反映了通过投资而返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。 投资报酬率 =营业利润/投资占用额 =（营业利润/销售收入）×（销售收入/营业资产） =销售利润率×资产周转率 接例四，ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售和化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资报酬率计算如表12-5。 例12-5 例12-5 投资中心 X Y Z 营业收入 475 000 180 000 390 000 营业利润 39 500 24 000 32 500 投资占用