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整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动协信三年发展战略 重庆协信（控股）集团有限公司中期报告会 凯捷中国 综述 集团的发展战略对协信现有的资源能力提出了很高要求，协信必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对协信的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，凯捷建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决： 确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系 制定关键流程制度文件 设计有效的绩效管理和薪酬激励方案 建立合理、高效的组织结构是协信长远发展的必要条件。协信新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡 考虑到协信的现实情况，凯捷建议协信应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督： 加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务 增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能 特别说明 汇报日程安排 在协信的大力配合下，凯捷在第一周对协信进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次 凯捷还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了协信的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措 在接下来的四周中，经过和协信多次共同研讨，凯捷完成了以下工作 在项目进行过程中，凯捷项目组得到了协信全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢 汇报日程安排 对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提 2004年7月，协信集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径 协信的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展” 协信发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略 这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求 同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助协信实现三年发展战略和明年的发展目标 在绩效考评环节中，凯捷将重点帮助协信设计考评结果的运用，将绩效考评结果与员工奖惩、晋升淘汰挂起钩来 ? 2004 Capgemini - All rights reserved * 2004年12月27日 本次中期报告的称谓界定： 企业： 重庆协信（控股）集团有限公司：协信集团、协信 凯捷咨询（上海）有限公司：凯捷咨询、凯捷 下属公司：协信集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物业）和控股公司（如中城联等） 职级： 中高层：部门经理以上（含部门经理正职） 中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职） 第一阶段工作总结 协信发展战略理解 协信现状审视 协信集团总部定位和管控模式设计 协信集团总部组织架构设计 下一阶段工作 内部访谈超过30人次 总经理 各职能部门负责人 物业公司 职能部门负责人 中城联 总经理 各职能部门负责人 购物中心 总经理 各职能部门负责人 总经理 设计总监 总工 各职能部门负责人 总经理 副总经理 总监 总工 各职能部门负责人 集团总裁 财务中心主任、副主任 人力资源主任 总裁办主任助理 总裁秘书等 商务公司 长信公司 城建公司 集团总部 战略研讨会 对协信主要问题的理解和诊断 协信未来战略的探讨 战略态度 未来三年战略方向 主要战略举措 企业能力 第五周 第四周 第三周 第二周 准备与各职能部门的研讨材料 与各职能部门分组进行研讨 项目组内部研讨和文件修改 与协信领导进行深入沟通 修改各职能中心部门职能说明书初稿及中期报告讨论稿（含集团内部审视、总部定位和管控模式方案、各职能中心功能说明） 项目组与协信领导层进行中期报告讨论稿的研讨 项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改 研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计 职位说明书撰写培训 沟通薪酬绩效体系设计原则 工作内容 工作成果 初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工 各职能中心部门职能说明书初稿 中期报告讨论稿 中期报告修改版 中期报告 人员 李向峰、黎昱、刘洁、聂凯、郭栋 陈小刚 李放 全程参与并负责战略分析和管理改善方案建议 顾问团队 全程参与并负责控制项目进度和具体质量 项目经理 参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量 项目总监 说明 人员 各位行政、及其他工作人员 协信各部门 协