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季琦 创业是一辈子事业季琦的这一系列“折腾”，与其说是创业激情在诱惑他，倒不如说他一直在试图努力掌握自己的命运。 六年三创业 讲起携程的故事时，季琦的口气显得有些轻描淡写：“那是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代。” 不过IDG敢拿出真金白银给这个团队，并不只是因为一个漂亮的计划书，“携程四剑客”这个团队的经历让风投有了坚持下去的底气――季琦有技术背景，办携程时就已经创办了协成公司，还被评选为上海市高科技企业；梁建章是Oracle公司的骨干，懂管理；沈南鹏是德意志银行高管，精通财务；范敏干脆就是一个国有酒店老总，对旅游和酒店更是驾轻就熟。 这是一个堪称“梦幻团队”的组合，而且他们模仿的美国样板公司Expedia也已经是成功榜样。不过在互联网刚刚起步的中国，大部分人还是看不懂携程的模式。 季琦和他的伙伴们琢磨过代理门票。一个经典的段子是他们争取到了上海龙华寺新年敲钟门票的网上分销权，遗憾的是没有谁能理解他们到底在干什么，票没卖出去，公司员工新年夜顶着寒风去街上卖票，还差点被当成票贩子抓起来。 他们试过在网上卖旅行团、机票，都没能成功，Expedia能成功也是因为美国各项配套都已经很完善，互联网作为一个打通各项元素之间障碍的工具，很快就能发挥作用，而在中国，各项工作才刚刚开始。 不过柳暗花明又一村，携程很快就在订房市场上找到了自己的位置。同一时期，进入这个领域的公司还有很多家，甚至投资人都会多投几家做对冲求安稳。 看起来进入了一个能充分发挥网络优势的领域，可携程又是一个跟随者，在唯快不破的市场里，季琦充分利用了互联网企业融资上的优势，很快以高溢价收购了当时最大的订房公司现代运通。 能够熬过互联网的第一次寒冬，在季琦看来和他们团队务实的风格关系紧密。他说：“我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们公司从一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”（互联网――订房中心）的模式。” 1999年携程就有了800个预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。待到资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。 携程上市前最后一次融资后，公司存有大量的现金，这或许是创始人性格所致，存粮食好过冬。不过看着账上的资金，他们也都觉得肉疼――这都是以稀释公司原始股东股权为代价换来的。 有了钱，就要想办法投出去换更大的回报。通过对携程订房数据的分析，他们发现大城市里便宜的酒店卖得最好，可是携程上偏偏就这种类型酒店最少，而且少数几家酒店也只肯卖少量的房源给携程。 没有房子怎么办？几个说起来也是在搞互联网的人开始琢磨去做上游，开始自己做酒店。 如家就这么诞生了，尽管经历了从加盟到直营的艰难转型，但经济型酒店的模式自如家起开始在中国大地遍地开花。 在非典阴云下，酒店业遭到致命打击，不论是公司内部还是公司外部，都有声音说应该控制风险，收缩战线。作为CEO，季琦的看法是，风险也是机会，如果能利用这次危机，扩大规模，就能为日后长远发展奠定坚实基础。 争议为他日后的出走埋下了伏笔，2004年，公司朝着上市的方向大踏步迈进，一切看起来越来越好，而董事会却决定用职业经理人孙坚代替创业者季琦。 两年的禁止进入同业时期后，季琦又杀回酒店业。一个朋友问他：“中国未来可以容得下几家大型经济型连锁酒店？”季琦说四五家是至少的吧。朋友又问：“中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗？”他想了想：“我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。” 于是，他又重新杀进了这个竞争已经高度白热化的行当。 和竞争对手相比，汉庭的特色在于服务更为精细，季琦不无得意地在博客上总结成功之道：“不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格；时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的升级版。“在选址上和其他品牌错开，我们要进入中心城市的中心位置，以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。” 对于他个人来说，这一次是真正掌控了自己命运。金融危机时，季琦自己掏钱追加购买公司股份，为的是给投资人和公司员工以信心，事后经历显然说明，这是他做的最划算的一笔投资。 对于未来，季琦从来没有表达过要做新事业的决心，在经济型酒店行业搞“微创新”成了他眼下最重要