共赢领导力(发布版).pdf

——提升领导能力的五项技术 主讲:章义伍 编制: 蒋欣春 2005年4月 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他 们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺? 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的平均寿命为40年，中国企业的平 均寿命仅仅8年 大部分企业死于10岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责 领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。 领导与管理 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期，领导者放眼于长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 领导与管理（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向（梯子） 。 新型领导角色的变迁 从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。 领导的基本特质 领导远见（Purpose） 热情(Passion) 人才经营(People) 优先顺序(Priority) 自我定位(Place) 领导权力（Power） 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的 稀缺性/不可替代性 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 权力的运用：权术 合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合 情合理。（个人权力） 友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹 捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己 的观点 谈判。通过谈判使双方受益。 权力的运用：权术 硬性指示。 高层权威。 规范约束。 研究表明：领导者并不是均等地使用这7种策略，而是各 有侧重。最常用的策略是合理化。事实上，影响权术选 择的因素有很多。 影响权术选择的权变因素 领导者的目的 任务的成功概率 领导者的相对权力 企业文化 领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 影响领导行为的环境因素 领导关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追 随的程度以及领导者对下属的吸引力 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样 性、结果的确定性 领导权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这 里的权力比总经理还大 下属能完成任务吗？ 会不会做？ 任务或目标