商业精英们的闪亮日子- .doc

商业精英们的闪亮日子 十年,一个新生儿可以从咿呀学语成长为一个有独立意识的儿童。 十年,一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想。 十年,一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值。 一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式,却能给他带来千载难逢的机遇;一时的失败不会成为一个人的历史终结篇,却能磨练他的意志和生命力。 在某一个时间点上,看到的只是一个人的某个侧面像,只有将时间的纵距拉长,才能在或顺利或百转千回的人生历程中,看到他的抉择与坚持。 1997年,福耀玻璃(35.50,0.50,1.43)董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年,自己已是亿万身家。网盛科技(65.50,1.30,2.02)的创始人孙德良却刚经历失业,拿着仅有的借来的两万元准备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触,后来他成为新浪网的第一个编辑,直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国,成为SAP的一名实习生…… 在我们选取的这十位企业家和职业经理人中,虽然在1997年的起点不同,但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。 通过讲述他们在这十年职业生涯中的精彩浓缩版,我们不仅能找到他们今天成功的原因,也会发现他们曾经的无奈与失落。 国企改制十年 秦晓偏好使用软性权力 口述:招商局集团董事长秦晓 我接手招商局不是最困难的时候,是比较困难的时候,因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年,由于亚洲金融风暴,集团出现了支付危机。 我来的第一天,问的第一个问题就是:集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口?总经理说有,我说多少,他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。 其实,冰冻三尺非一日之寒,这涉及到一系列的问题,资产质量、管理、组织架构、人力资源等,这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高,既要快刀斩乱麻,也是细活慢工;既有资产、组织架构的重组,也有思想上的统一,认识上的深化,都蕴含其中。 要做的工作第一是理念上统一,第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。 整合中,我们撤消了很多一级公司或变成二级公司,这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司,还是按职能来分工?如果按照子公司来分管,那他在总部不就成了子公司的代言人,代表子公司来争夺资源?如果子公司把情况汇报给他,他同意了,职能部门还怎么审核?所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力,收上来,如资金、人事、机构、资本项目活动等。 在公司内部管理体系中,子公司只是一个经营单位,没有投资的权力,没有持有现金的权力,现金要全部集中到总部,我们大概集中了30—40亿的现金,这对我们还债起了很大作用,所以下属的经营单位基本上是成本中心,不是利润中心,更不是投资中心。 在变革中,很多人都说我是强势领导,但我不认为自己属于强势领导的类型,相比而言我更崇尚制度的约束,更偏好使用软性权力,但这并不意味着一种弱势的风格。 我是说慎用硬性权力,所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下,依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率,但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用,要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界,更注重理念、制度和文化,“自古知兵非好战”,能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。 多数媒体(包括一些评选活动)并不关心企业静悄悄的革命,比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等,他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高,更多的是依赖前者,即内涵式的(organicgrowth),后者是外延式的(inorganicgrowth),是一种重要的方式,但最终还要回到前者。 在经过三年重组之后,2003年,招商局总债务降到141.6亿港元,在2004年增加投资的前提下,总债务控制在177.79亿港元,50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元,净利润达到40.09亿港元,净资产利润率由2000年的0.3,提高到21.96。 2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段,即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段,用5年时间再造一个招商局,利润、净资产、总资产都会翻番。 企业的目标是利润极大化,而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多,主要表现为规模、效益、质量,他们之间的关系有时候是正相关,有时候负相关,是一个互动的网络系统,而不是单一的因果关系,所以研究问题的时候,首先要确定一个目标函数,然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系,在此基础上把握平衡点