招金：如何搭建才“金梯”.doc

招金：如何搭建人才“金梯” 打造创新型企业成为当今的最重要主题，随之而来的一系列组织变革、商业模式创新、产品升级等，都离不开创新的驱动者和实践者——人才。 那么，如何最大限度地激发人才的潜能？招金集团和苏宁云商，这两个不同产业的领军企业，在人才梯队建设方面都有其高妙之法。且看它们如何将人才培养与企业战略紧密地融合。 朝阳产业也会遭遇人才困境吗？人才，是任何企。业在任何时候都嫌不够的资产，比黄金还稀缺。 人到用时方恨少。 即使在几乎无所不能的互联网时代，人才依然是企业发展难以逾越的课题。特别是当企业进入快速成长期，面对很好的市场机会，如何才能抓住，且抓住还能不留遗憾？ 人才培养速度跟不上，恐怕是许多企业都曾或正在面临的窘境。 任正非那句“三个人拿四个人的钱干五个人的活是公司的期望”，曾让许多企业豁然开朗，趋之若鹜。然而，当企业进入快速扩张期，即便使用了“三四五原则”，若人才培养速度和储备量不够，使用和调用人才时也依然难免捉襟见肘。 当“平台+资源”模式，成为各类企业争相模仿的运营模式时，资源的构成要素之一“人”是不是准备好了呢？ 招金集团虽然地处山东的县级城市招远，但其人才梯队建设却非常有特色且成效明显。招金从2009年就开始做人才梯队培养，如今已经坚持了七年，“最近几年招金的扩张速度很快，还进入了一些全新产业，现在只要有好的项目，我们随时都可以调兵遣将，组建人岗匹配度极高的队伍。领导在任何机会面前，都完全不会因为人的因素而纠结。”招金集团人力资源总监王万红对记者自信满满地说。 人才“金矿”面临“采空区” “招金是有过深刻教训的。”王万红对记者坦言。 2008年-2010年，曾是招金规模扩张最迅猛的时候，以黄金矿业和非金矿业为支柱的招金集团，那些年在全国各地设立分公司，且多元化的步伐渐渐加快，曾有一年在全国各地设立了17个公司。 “可真是没办法了，个别未经过足够培训和锻炼的专业技术人员都提拔到经营层了。这边上市募集资金要有投向，那边考察个好矿，马上就要组建班子开始运行，到最后没辙，之前沉淀的后备人才都顶上了。”回想那段日子，王万红很感慨，“问题也暴露出来了。一部分人是揠苗助长，没有经过多年的积累，领导力不够成熟，提拔太快就产生了不适应；还有一部分人是‘水土不服’，在招远（招金集团本部）当地的中层岗位上可以干得风生水起，但到了新疆、甘肃的等地就开始吃不开了。” 解决人才梯队建设问题已事不宜迟。很快，王万红就率领人力资源部酝酿，建立了“五个梯队”人才培养方案，通过合理的挖掘、开发、培养后备人才，通过实施有效的人才培养措施，建立完善的人才培养机制，实行由五级梯队到一级梯队的渐进式培养模式。 很多时候，员工会因为看不到自己的职业发展轨迹和未来，而找不到方向感。招金就是要让员工看到：企业为你准备了“金台阶，金板凳，金降落伞”，这是看到见的未来。 打造“不互博”的人才梯队 许多企业都曾遇过“专才的窘境”（专业人士主动或被动地进入管理层，却丢掉了技术优势，若不给其职位又无话语权），如何让将、帅之才都能享受到同等的话语权和待遇，招金有自己的“两条金梯”作保障 简单地说，招金的人才培养梯队内部实行“三一政策”，也就是“一纵一横一并”。纵向的职业发展通道，分为职务晋升通道与专业技术晋升通道，也就是管理路线和技术路线；横向职业发展通道，则采取职业转换或轮岗，实现管理和技术的通融，相互提升；“一并”，是指在这两条晋升通道上的人才，在长期培养中会发现更明显的优势，更适合另一条路，那么就可以并入到另一条通道上。 “每个人都可能在自己的路线上，走上最高的台阶，技术级和管理级的待遇是分毫不差的，享有平等的参与战略制订的话语权。”王万红解释道，“我们不会让任何有才华的人吃亏。” 招金提出了要靠“人才强企”的战略，就要有良好的机制去推动执行。那么，“五级梯队”成员如何选出？而后如何量身定制每个梯队的培养方案？最后如何评价晋升？这是一个系统工程。 “五级梯队”人才孵化机制 招金的人才梯队一共分为五级，每级都会根据职位的不同，有不同入选条件，以及不同的参与评价者。而一旦进入人才梯队的培养体系中，就会辅之以量身打造的培训课程。 当很多企业都在大谈E-learning等互联网时代的学习方式时，王万红坦言：“招金作为传统的矿山资源企业，依然很重视集中培训、师带徒这类接地气的传统培训模式。” “首先，大家在一起可以更聚焦地学习，可以通过互动、碰撞拓展个人的思维；第二点，集团下属子公司非常多，成员彼此不熟悉，可以促进相互了解，更有利于日后的协作。”王万红说，“同时，在培训过程中，人力资源部会全程参与。当把梯队成员放到一个更广阔的平台中去比较时，会更利于我们去了解、评价一个候选人。通过一次培训，可以解决很多方面的问题。”王万红说。 同时，招金通过“本土经验+外来和尚”相结合的