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培训计划外企 篇一：外企培训计划 5个外企的培训“宝典” 三星历来重视人才的培养，为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。新员工要求必 须接受28天的培训，合格后方可上岗；普通员工每年必须接受不少于2个星期的培训，了解 国际最新动态和行情，接受最新观点；国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工，必 须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。每年有400 名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员，带全薪和其他费用开支到他们所选择的 国家去旅行，并无特定的任务，主要是学习语言，接受当地文化的熏陶，最终成为该地 区的专家。 ibm公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%~2%.员工进公司前三个月，主 要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等，对于管理人员和营销人员的 工作流程进行分析，就质量管理、谈判技巧等深入训练。此后随着职务的升迁，新的培训接 踵而至：一线的基层经理，一年内要接受80小时的课堂培训，培训内容包括公司的历史、信 念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧；部门经理则专门设立中层管理学校， 内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主，其佼佼者，将被要求学习哈佛、麻省 理工学院以及斯坦福大学的相关课程，时间为一周到一年不等。至于公司的2300名高层部门 经理，则要参加为期两周的跨国公司经理培训，内容五花八门，只要与本公司有关，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不包。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，现在公司在全球 拥有60多个培训场所，它们都配备了最先进的设备，每年投入巨额培训经费。目前共有1 万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕 业后可以直接到生产一线工作。此外，西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，公司根 据考核的结果安排适当的工作岗位，并从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的 领导能力，培训时间为10个月。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中1／4在接受 海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中， 有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门 子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。丰 田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会，是一种激励。当新员工进入 公司后，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针 对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的 脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，但如技术部门以及市场推广、市场开拓， 丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方 式：一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的 班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授给其他员工。这样，就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。宝洁公司独创了“p＆g学院”，通过公司高层经理讲授课程，来确保公司在全球范围内 的管理人员都能参加学习，并了解他们所需要的管理策略和技术。从新员工进入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员 工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将在职培训与日 常工作实践结合在一起，最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关 于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们 结合 员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。篇二：如何制定企业年度培训计划 新员工入职培训内容 很多企业对于新员工入职培训特别重视，新员工入职培训内容也是五花八门。笔者结合 自己的工作经验，认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、 技能培训四个方面的课程。意志培训 意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作 风和团队协作的意识。军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最 多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。 军训期间，建议晚上不要用来搞军事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动， 以丰富生活，淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小 型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。 认知培训 认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业