战略管理希特第11版第二章资料.ppt

学习目标 ● 分析和理解公司外部环境的重要性 ● 定义和描述总体环境与行业环境 ● 讨论外部环境分析的四个步骤 ● 描述总体环境的七个要素 ● 识别五种竞争力量，并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力 ● 定义战略集团并描述它们对公司的影响 ● 说明公司应了解竞争对手的哪些情况，在收集竞争者情报时可采用的不同方法（包括道德标准） 引导案例 英国石油公司 外部环境影响公司的战略行动 在经历了发生在墨西哥湾的深海地平线石油和天然气钻井平台的事故之后，英国石油公司开始寻求扩大石油储备，提出与俄罗斯石油公司以及印度的Reliance Industry公司分别建立合资公司。 英国石油公司的战略行动还受到了其他环境因素的影响，如政治法律、社会文化和自然环境等。 外部环境分析 匹配 政治/法律因素 这些因素反映了组织如何影响政府以及组织和政府对战略行动的影响力。 政治/法律因素包括： 反垄断法 税法 放松管制的政策 劳工培训法 教育理念及教育政策 外部环境分析 外部环境分析是一项复杂，但极其重要的活动。 扫描：识别环境变化和趋势中的潜在信号。 监测：通过对环境变化和趋势的持续观察，来分析扫描结果的含义。 预测：在环境变化和趋势的监测结果的基础上进行预测。 评估：判断已经识别出的环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度 行业环境分析 行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的公司组成。 与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响： 战略竞争力 获得超额利润的能力 行业环境分析 行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量共同决定的： 新进入者的威胁 供方力量 买方力量 替代产品 现有竞争对手间的竞争程度 在某种程度上，战略的选择会受到行业特征的影响 行业环境分析：战略集团 战略集团内部公司间的竞争 更为激烈 战略集团之间的竞争 战略集团： 是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司 战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈 集团内部公司间业绩的异质性更明显 ■相似的市场定位 ■相似的产品 ■相似的战略行动 战略维度： ● 技术领先程度 ● 产品质量 ● 价格策略 ● 分销渠道 ● 客户服务 竞争对手分析：道德思考 不道德的行为包括 五力竞争模型 行业环境分析 5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 下列情形下行业竞争会加剧： ●大量的或势均力敌的竞争者 ●缓慢的行业增长 ●高额的固定成本或库存成本 ●缺少差异化或转换成本低 ●重要的战略利益 ●高退出壁垒 五力竞争模型 行业环境分析 5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 退出壁垒 高退出壁垒会抑制竞争者退出行业 举例 ■ 专用资产：只在特定的产业或地区有价值的资产 ■ 退出的固定成本：如劳动合同 五力竞争模型 行业环境分析 5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 退出壁垒 举例 ■ 战略相关性：相互依存的关系，如一种业务与公司其他运营部门的关系，包括共享的设备和金融市场的准入 五力竞争模型 行业环境分析 5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 退出壁垒 举例： ■ 情感障碍：出于对自己职业的担心，保持对员工的忠诚等原因，而不愿采取经济合理的商业决策 ■政府和社会约束：基于政府对失业和地区经济的考虑；在美国以外的地区更普遍 五力竞争模型 行业环境分析 解读行业分析 进入壁垒比较低 不具有吸引力 的行业 供方和买方的议价能力比较强 替代产品的竞争威胁比较大 现有竞争者间的竞争比较激烈 潜在盈利低 五力竞争模型 行业环境分析 解读行业分析 进入壁垒比较高 供方和买方的议价能力比较弱 替代产品的竞争威胁比较小 现有竞争者间的竞争比较温和 潜在盈利高 具有吸引力 的行业 行业环境分析：战略集团 含义： ■由于集团内的公司是直接的竞争对手（提供相似的产品），所以它们之间的竞争很激烈。竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。 ■不同集团的行业五种力量的强度是不 一样的 ■不同集团间的战略越接近，集团间竞争的可能性越大。 行业环境分析：战略集团 竞争对手情报 ■是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力 ■在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括： ●竞争对手的驱动因素是什么 ■组织未来的目标 ●竞争对手正在做什么，能做什么 ■组织的当前战略 ●竞争对手对行业有何看法 ■组织的假设