三星公司战略分析与战略规划.ppt

易观国际（Analysys International）对中国移动终端总体市场的研究发现，2008年第3季度，诺基亚仍然保持市场领导地位，占据市场38.9%份额，市场份额较上季度有所提高。三星方面市场份额进一步提升至18.6%，稳定国内市场第二位置。摩托罗拉依旧受新品上市速度慢、高端手机覆盖不够影响，以8.8%的市场份额排名第三。索爱方面本季度以3%的市场份额排名第六位。 在CDMA市场，三星仍以26.9%的市场份额位居第一，华为则以23.3%的份额继续保持第二位，中兴本季度以16%的市场份额跃居第三。LG本季度市场份额为13.9%，位居第四。 分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 最适宜采用集中化战略 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 最适宜采用差异化战略 大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 最适宜采用成本领先战略 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 类似于波特战略中的夹在中间战 三星企业BCG矩阵分析简述（如下图） 竞争地位 强 中 弱 开发 成长 扩张 成熟 饱和 衰退 产品——市场矩阵 A B C D E F G 手机 液晶显示器 芯片 笔记本电脑 办公用品 电视机 三星数码 诺基亚 摩托罗拉 索爱 联想 海尔等国内手机企业 第Ⅰ象限战略 1集中经营现有产品或服务 2.纵向一体化 3.相关多样化. 三星芯片 第Ⅱ象限战略 1.重新规划集中现有 产品或服务 2.横向一体化或服务 3.放弃 4.清算 第Ⅲ象限战略 1.重置 2.多样化 3.放弃 4.清算 第Ⅳ象限战略 1.相关多样化 2.非相关多样化 3.合资经营 三星电视电脑 三星办公用品 三星手机 市场增长迅速 市场增长缓慢 汤 &斯 大战略矩阵 组长：郭毅源 组员：宋赟丰 李苏兰 谭丽萍 林娜辉 黄珊珊 郑界斌 潘健宏 决定三星企业使命的因素： 内部要求者 董事会 管理阶层 股东 雇员 企业使命 外部要求者 顾客 供应商 竞争者 政府 当地地区 普通公众 S：三星的产品融合 W：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信 O:三星将通过技术变革带来新的机遇 SO组合：融合加技术为三星创造更多财富、最理想化 WO组合：通过技术变革改变三星存在的不足 T:海力士及MOTO等多家企业将对三星电子产业造成威胁。 ST组合：三星利用自身产品融合，发挥优势，减少外部环境造成的威胁 WT组合：三星通过外在方式弥补自身不足，以最大限度利用外在环境中的机会 内部环境 外部环境 战 略 目 标 三星提高人力资源质量的途径 三星提高经营质量的途径 实施速度管理， 同时努力优化资源配置， 实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、 合理控制成本、 争取协同优势 。 在招聘环节 ，培训环节 ， 薪酬环节 ， 员工配置、选拔、 晋升环节 ， 日常管理环节上 三星坚持改革创新、 奋勇前进、 不断学习、永不止步 。 （1）、坚持顾客满意导向 （2）、立足长远的 产品与技术开发 （3）、倡导文化营销 三星提高质量的途径 第五章——第八章 1 三星战略的选择分析 2 三星企业总体战略 3 三星企业竞争战略 4 三星企业战略评价方法及战略选择过程 目录 一、三星企业战略的选择分析 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进它的单一产品---电子产品。 从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品。 三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部门的作用。（生产部门、供应部门等） 二、纵向一体化战略 三、三星新公司---相关多元化战略 在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。 四、金融服务集团---跨行业的非相关多样化战略 五、其他跨行业的非相关多样化战略 六、调整战略 调整以技术跻身国际市场和“二次创业” 1978年， 三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。 七、放弃战略 放弃所不熟悉的业务，即放弃“三星业务”。 八、收购和合资经营战略 二、经营单位的竞争战略选择 三星的新兴产业的竞争策略 在向世界超一流企业转型的过程中，三星