郭侠-《战略规划与年度经营计划制定》.pptx

战略规划与年度经营计划制定;目录;战略管理能力决定企业持续的成功;华为成功实现跨越式发展KSF;华为的几个广告想说什么？;通过战略思想的指导，战略管理组织、流程、方法的构建，保障了业务成功;2005年华为只有年度业务计划，还没有成体系的战略规划;引入管理变革时华为的业务和管理状况;目前已形成以客户为中心的战略管理与运营流，是华为商业成功的保障之一;战略，向华为学什么？;目录;理解战略：华为关于战略的定义;愿景（vision）：概念、价值及华为案例;使命（mission）：内涵及华为案例;华为核心价值观（组织的粘合剂）：演变出三个胜利原则;华为公司战略思想;华为业务管理纲要核心思想;目录;战略规划核心理念;战略思考：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管;战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者，使能者;高管需要的战略能力：方向大致正确、队伍充满活力;公司中长期发展计划总体结构;战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算;战略管理的四大步骤（包含部分运营管理流程）;战略管理内容;DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控;管理体系：战略规划日程表（SP部分）;DSTE流程的几个特点;研讨1：在战略思考能力和规划体系方面，一般存在什么问题（20分钟）;目录;战略规划方法：BLM（业务领先模型）;BLM：我现在在哪儿？我准备去哪儿？怎么去？;BLM的四项基本原则;BLM：领导力贯彻战略制定与执行的全过程;BLM：价值观是基础;差距：业绩差距与机会差距;对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘;战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计;市场洞察：市场分析、客户分析、竞争分析;;战略洞察（五看）的工具和方法;看行业：价值转移驱动因素举例;看客户：通过分解客户购买行为分析客户需求（手机厂商）;看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的;看竞争：竞争对手概览-全方位地分析对手的竞争要素;看自己：用商业模型画布（BusinessModelCanvas）分析自己;看机会：通过SPAN图判断机会的优先级;市场洞察：构建起能力框架，支持战略制定;洞察管理：建立起信息源、IT系统及管理;研讨2：在市场洞察方面（看得见、看得懂、有行动）一般存在什么问题（20分钟）;战略意图;愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力

纲领意义，感情契约，现实但有挑战性，定位

战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式贏得现有市场的增长机会，同时保持快速适应市场变化的能力

产品，服务，市场，客户，技术及时机

近期目标：业绩可衡量的指标

利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品

;战略意图确定常见问题;创新焦点;业务组合：三个成长的地平线；同时也作为整体作战体系来考虑攻防;企业创新：三种典型的模式;创新领域：深刻理解生意的每个环节;业务设计能帮助企业有效抓住机会点;业务设计关键要素;业务设计—价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）;业务设计—战略控制点：它是什么？它为什么重要？;业务设计—战略控制点：5种竞争优势资源可以依靠;业务设计—战略控制点案例;业务设计是战略规划的落脚点，是迈向执行的关键;研讨3：在业务设计方面一般存在什么问题？（20分钟）;BLM—战略执行;战略执行：关键任务（CSF，主要矛盾、需要大力投资的）;关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键;组织与人才：组织能力是战略高效且有效落地的基础;评估一致性：我们的一致性如何?;研讨4：在战略执行方面一般存在什么问题？（20分钟）;BLM总结;案例1：华为初创及起步期的战略复盘（1988—95年）;案例2：华为发展壮大期无线战略复盘（1996-2000年）;案例3：华为面临增长天花板时的战略复盘（2011年-目前）;研讨5：创业期、发展壮大期、转型期的一般遇到的战略问题是什么？;目录;不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中;战略执行中通常存在的问题;采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行;;;1）机会点到订货：机会点-》空间-》订货目标;2）投资组合：通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益，支撑中长期战略达成;2）投资组合：资源配置策略;;3）要通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地;战略举措（CSF）：通过解码输出体现公司与一线/基层联结的战略战术地图;;战略举措衡量指标：IPOOC法;战略解码到年度重点工作案例：重点工作一定要“饱和攻击”;4）财务预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理;5）人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划;6）KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩