管理信息系统联想案例分析.docVIP

标杆的联想

联想并购，BM笔记本业务一下跃入世界5,0强的行列,成为国内企业真正意义全球化的开路先锋,许多国内企业在暗自思索:这是否是一条可以效仿的捷径?三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想:联想能否成为下一个三星,

为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近,信息化的味道就越强烈。过去,联想靠信息产品起家,成为“中国最有价值品牌”之一,信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳E,P应用奖”;未来,致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以,我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源,

从“两点理由、三层理论”说起

为何要从“两点理由、三层理论”说起呢,因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中,联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”,但确实是联想信息化历程中的深刻领悟,是联想信息化的核心。

决策的信息化决策的信息化

流程的信息化流程的信息化

数据的信息化数据的信息化

三层理论三层理论

企业竞争力的需求企业竞争力的需求信息化能够帮助我信息化能够帮助我两点理由两点理由，比如客户满意度，比如客户满意度们加强管理和控制们加强管理和控制的提升、管理成本的提升、管理成本、减少漏洞、减少漏洞的降低等。的降低等。

图1联想信息化的“两点理由、三层理论”

抓住这个核心,我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络:

1994,1,,,联想和信息化的磨合

这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步,没有成熟的经验可以借鉴,只能是自己摸着石头过

河。

那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要,建立了40多个系统，信息孤岛严重,难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同,信息真实程度令人怀疑,信息严重滞后(一般滞后1个月)。因为支持数据不准确,矛盾，难以支持决策,造成的后果是管理效率低下,导致管理失控。

原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。

当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由:信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞;和第一层理论:数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去,联想和信息化只能分道扬镳。

,9,7-2,,0联想和信息化的重塑

面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概,决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施,,P,对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ER,呢?

联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:

,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从19,4

年,0万元、,1人起家至,997年步入高速发展期，从19,,年到19,8年,公司

的销售额年平均增长率达到43,以上。联想原来开发的信息管理系统(,，S)已经

不能适应业务高速增长的需求。

,国内外竞争加剧,实施E,P是企业提升核心竞争力的需要。

,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:

联想20,0年要完成30亿美元营业额，到,005年要完成100亿美元营业额,进军

世界,0,强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与

国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。

联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系,这不仅解决了现实的问题,而且也适应联想的发展。

联想把ERP摆在生死存亡的高度,一把手亲自树起ER,大旗。联想的E,P实施从1,98年11月,启动大会开始到,00,年1月5日正式上线,经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标,但在这个漫长的过程中,所经历的困难、风险和调整都不少。

从咨询公司德勤与实施商SA,之间的商务危机导致的项目停滞,到项目主导部门的转型,再到项目实施范围和总体计划的调整,项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么?从“商务危机”事件中,你也许能体会得到。

在项目第一阶段即,家公司完成对联想业务,IT现状的调研后，,家公司之间因付款条件分歧出现了商务危机，造成项目停滞半月之久。联想ER,一下陷入了举步维艰的境地,但是也没有任何退路可以走。把,,P进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。

在项目被迫停滞的痛苦时期,联想对项目进行了深刻的总结,认为三方都有不可推卸的责任:SAP没有