如何实行绩效考核.doc

如何执行绩效考核

如何执行绩效考核

案例A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，制定和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却碰到以下五个问题：(一)虽然整个系统非常科学和有用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;(二)每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;(三)一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不够与缺陷?(四)管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。(五)管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

一个绩效评估系统在企业人力资源管理施行中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和制定，这决定了系统本身的科学性和有用性;二是实施过程，这决定了科学有用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身熟悉不够和方法不当。

诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提升绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就必需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作使命、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提升工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提升和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题

(一)改变管理者和员工的观念。

第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提升组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

(二)制定三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导互相沟通，上下级之间互相交换看法的过程。这确保了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

(三)建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要使命是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估看法和汇报，改正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的确保。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

(四)实施大规模的绩效评估培训

这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参加来完成。一般从4个方面实施培训。

1、使管理者和员工熟悉绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义熟悉清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因使命不明而产生的误解;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩状况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力;由于上下级经常进行持续沟通，使得员工关于自己得到的考评会非常清楚。

2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提升公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培