企业HR的能力要求.docx

通过对调查结果的分析，得出HR能力素质的5个主要领域是:

战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术技能。

那么日常的怎样要求有时怎样呢？站在企业老板的角度，专家们给出了以下的建议：

十六字方针

能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬

一、 能上能下：

1、 指既要和上层的经理们有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。有的时候只能意会不能言传。

2、 工作上既能从战略角度入手，又能从实际操作的角度开展工作。

上得了厅堂，下得了厨房。其他部门的管理者也是这样。

3、 职位上，随着组织机构的调整，能够做到紧跟变化，职位升降。

二、 能内能外：

1、能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。

2、能外则强调对外部市场的了解，对通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR流程，与外部很好地衔接。具体表现在就是企业的流程，企业的各方面流程。

3、内部处理好关系，同时处理好外部协调关系。

三、 能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。强势的HR最后的结果都是被企业淘汰。

四、 能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。”

“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断时机：什么时候上，什么时候下，什么

时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR能力素质的体现。先做人，后做事。

一、人品

1、 “HR们真正是管理专业出身的不多，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但那些成功的HR身上起码有一点是共同的：那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言行才能让人信服。”

2、 “没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了。”

3、 “将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，后者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。”

4、 “作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，

能够公平地对待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。”这就

容易产生精神分裂。

二、良好的沟通能。管理就是沟通，而对HR而言沟通更加重要。是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”

每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。穿着工作服，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。

环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，HR在企业中寸步难行。有的人就是不倒翁，先后经历了几任老板，文化背景不同，领导风格各异，但她能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。诀窍是：“HR要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老