X电力企业组织设计和集团化管理模式咨询.docx

黑龙江省电力开发公司

组织结构设计和集团化管理管控模式

构建咨询相关项目总体说明和今后建议

新华信管理管控顾问公司制作

2003年8月

目录TOC\h\z\t标题3,1,标题5,2

一、相关项目背景 1

二、相关项目各阶段进展和总结 1

（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日～15日） 1

（二）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日～31日） 1

（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日～22日） 1

（四）第四阶段：实施辅导（8月23日～2004年初） 1

三、相关项目成果 1

四、对电力开发公司今后发展的建议 1

（一）战略与管理管控模式方面 1

（二）组织结构方面 1

（三）流程与制度执行方面 1

（四）全面实施方面 1

编号：

时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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第

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关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理管控模式构建咨询相关项目的总体说明和今后建议

一、相关项目背景

黑龙江省电力开发公司成立于1986年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司。公司注册资本50亿元，截至2002年9月底资产总额67.82亿元，净资产54.85亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、管理管控和经营地方电力建设资金，占有和管理管控所形成的省属电力资产，是地方电力相关项目的投资主体和资产经营主体。公司于2000年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的地位。

正在推进中的国家电力体制改革，使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破，区域垄断形势即将转变。中国加入WTO、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模式和盈利模式，提高产业经营能力、确立战略发展方向对公司的持续发展有着深远的意义。

公司成立已有十六年，它有过辉煌的历史。当前，公司正处在向新阶段转化的关键时期。为理清发展思路，公司于2001年制订了较为完整的发展战略纲要。经过一年的实践，配合宏观形势和区域经济的调整，同时保证公司战略发展的连续性，2002年对2001版公司战略进行修订。

公司经过几年的发展已陆续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域，注册成立了七个全资和控股子公司，初步建立了母子公司管理管控体系。为了加快公司的发展、适应国资改革的要求，在既定战略的基础上进一步加强集团化管理管控，即将成立黑龙江辰能投资集团公司。

电力开发公司希望通过本次管理管控咨询相关项目达到如下目的：

1.建立与发展战略相一致的经营模式；

2.建立与战略相匹配的集团管理管控模式；

3.对原有组织结构进行调整，为战略与管理管控模式的实施提供组织保证；

4.编写与战略型集团管理管控模式、新的组织结构相一致的核心管理管控流程和制度。

二、相关项目各阶段进展和总结

本次管理管控咨询相关项目分四阶段进行

（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日～15日）

主要工作合适的内容：

1.相关项目访谈与调查。共访谈电力开发公司总部和6个辰字头的子公司，公司上下的41名员工，包括高层、中层和普通员工。通过发放调查问卷的方式，对集团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析。通过大规模访谈与调查，发现了企业在经营发展中存在的问题，明确了管理管控模式调整的总体思路。

2.战略梳理。根据电力开发公司已经确立的发展战略，并结合新华信的实际经验，对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰，为确定管理管控模式打下基础。

3.管理管控模式确定。建立符合发展战略的管理管控模式，明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主，2－3年后逐渐向战略投资模式转变，培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力，努力建立一种以“战略管理管控为基础，经营相关计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理管控模式。

重点解决的问题：

1.整合资源，突出主业，成立电力事业部。根据集团的发展战略，对“一主两翼”战略中的两翼，其管理管控模式不做重大调整，在仍保持原来的管理管控模式的基础上加大投资控制力度，提高防范风险能力；加大电力主业经营管理管控的力度，以非典型事业部管理管控模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益。

2.建立以战略管理管控为基础、以经营相关计划为中心的资本经营责任制。为使组织管理管控运行纵向到底