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绩效考核工作程序

1.考核目的

绩效考核的目的在于作为晋升、解雇和岗位调整的依据。重点在于评估员工的能力、工作表现和能力发挥。

此外，绩效考核也用于确定工资和奖励的依据，侧重于绩效评估。

同时，绩效考核也作为潜力开发和教育培训的依据，重点在于评估员工的工作能力和适应程度。

绩效考核还作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

最后，考核结果可供各部门在制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别的员工考核要求和重点有所不同。

考核程序一般从下而上逐级进行，也可单项进行。

制定的考核方案应具有可操作性，客观、可靠和公平，不能受到主办人员个人喜好的影响。

考核应具有一定的透明度，避免黑箱操作和制造神秘感。

考核结果应以不同方式与被评者沟通，使其真诚接受，并允许申诉或解释。

大部分考核活动应融入日常工作中，避免对正常工作秩序造成冲击，反对走过场和形式主义。

3.考核时间

考核可分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核。

基层人员的考核周期可以较短、较频繁；中高层人员的考核周期可以较长，甚至3至4年。

4.考核指标体系

针对不同的考核对象和目的，选择不同的考核指标和权重。

5.考核人与考核形式

直接上级考核：由直接上级对部下进行全面考核和评价，适用于一线工人。

间接上级考核：由间接上级对下级部门进行全面考核和评价。

同事评议：同级或同岗位的员工相互评价，适用于专业性组织和中层职员。

自我鉴定：员工对自己进行评价，减少抵触情绪，但可能不够客观。

下级对上级评议：下级对上级领导进行评价，可采用无记名评价表或问卷。

外部意见和评议：由外部单位对企业员工进行评价。

外聘绩效专家或顾问：较为公允，避免人际矛盾，但成本较高，不适用于某些职位。

(8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，

或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

(1)查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

(2)定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

(3)书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

(4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

(5)重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

(6)比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

(1)考绩应与本人见面，具体方法有：

——通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

——通知和倾听法

主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

——解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

(2)为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

——不要责怪和追究被评人的责任和过错;

——不要带有威胁性，教训下级;

——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话;

——对事不对人;

——保持双向沟通，不能上级单方面说了算;

——创造轻松、融洽的谈话氛围。

(3)典型考核后的面谈技巧：

——对考核优秀的下级

继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

不必对下级许愿诱惑

——对考核差的下级

帮助具体分析差距，诊断出原因

帮助制定改进措施

切忌不问青红皂白、兴师问罪

——对连续绩差、未显进步的下级

开诚布公，让其意识到自己的不足

揭示其是否职位不适，需换岗位

——对老资格的下级

特别地尊重，不使其自尊心受伤害

充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意

——对雄心勃勃的下级

不要泼凉水、打击其上进积极性

耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理