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搜索中国创造的管理难点(职场经验)

了解一点管理理论演变的人都知道，哈默在西方的学术地位，使他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器，就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。这个伟大的理论其实很简单，那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。

作为战略大师，哈默是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。这一次，哈默给我们带来的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说：这是在帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。

相信在因特网的时代，我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？

中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中，真正获得收益，那就需要明确两点：第一，关键不是管理创新与否，关键是创新了，企业获得什么？不创新，企业失去什么？没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。

第二，中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的，那就是中国的管理理论，大大落后于中国企业的发展。所以，也许哈默的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方企业的。但是，企业创新的原理是相同的，懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。

我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。

怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分，在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。

从这种逻辑，我个人认为才能真正把握这本书的主线：好报有好人——你想要创新型的管理吗？那就让创新的人获得较多的利益，你想要更多的创新吗？那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样：“谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工像企业家一样工作！”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。”

当然，以员工作为管理创新的主体，员工的收益并不完全表现上金钱上，像对使命的追求，像对决策的参与，像社区的共享与分享，甚至像经营员工的想象力，建立起快乐工作的环境，都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量！

管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测，或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益，这不就是网络时代对管理的最大挑战吗？！

作为一个中国的管理学者，我们更关心哈默的新思想、新理论对中国企业意味着什么？

中国企业从哈默这本书中最大的收获，就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以，中国制造难以走向中国创造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于管理层面。

如果我们习惯于“管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的”，“服务是免费的，产品才是值钱的”，那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的，要以人为本才可能获得创造，而制造却更多是技术与设备完成的，这是制造与创造的根本区别！明确了这一点，再去看哈默论述如何从管理创新中要效益，我们获得的就更多了。