人力资源管理模式下HR的新四角色模型.docx

人力资源管理模式下HR的新四角色模型

官网：

人力资源管理模式下HR的新四角色模型

人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？

?

从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。

?

相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。

?

变还是不变，这是个问题。

?

1人力资源管理在管什么？

?

拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。

?

很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？

?

组织模式

?

假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organizationpattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。

?

三大支持机制

?

人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。

?

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们有机会干。

?

有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们有能力干。

?

有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们有意愿干。

?

这三大支持机制，确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

?

三大管理基础

?

调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细……所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础。

?

这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（payforabilities）、岗位付薪（payforposition）和绩效付薪（payforperformance）。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

?

组织和岗位设计

?

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。

?

但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

?

人力资源规划

?

另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。引入“供应链”这个概念，是因为这个概念很清晰：不让需求堆积等待机器，也不让机器闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”。说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

?

组织能力建设

?

在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也