某公司绩效管理制度.docx

某公司绩效管理制度 第一章 总则 一、绩效管理理念 立足本职，公正客观，尊重事实，促进改善。 二、目的及意义 为有效实现公司战略规划，切实落实年度经营计划，确保组织运行顺畅，推动员工岗位职责的履行，客观评价员工的贡献，有必要进行组织绩效评价及员工个人考核，促进工作业绩改善，特制定本制度。 三、定义 绩效:是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包 括个人绩效和组织绩效两个方面。 绩效管理:是指为了达成全公司经营目标、激发员工的积极性和创造性，准确评价员工工作成果，提高员工工作效率，而进行的部门与岗位考核的过程，它包括绩效计划制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进的四个不断循环的过程。 绩效考核:是在一定期间内科学、公正地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过对绩效管理标准实施结果的评估，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、努力程度以及工作能力，是绩效管理的重要步骤之一。 四、适用范围 1、本制度适用于总部各中心全体职员的考核及大区办公室职员的日常考核及年度考核，各销售大区、流行美之外的事业部另行拟定。 2、对部分职员（1、不带管理性质工作岗位2、只与物打招道的工作岗位）的考核实行“连座”制，只考核其直接上级，其上级的考核得分适用所有其下辖的人员。如：生产工、仓管人员、司机、清洁工等。 3、试用期转正考核按《试用期管理办法》执行。 第二章 绩效管理体系 一、绩效管理的基础 年度经营计划立项及全面项目化成果是公司绩效管理的基础。 二、绩效管理的四个步骤 1、绩效计划：指在绩效管理周期开始时，根据全公司整体目标和本部门、本岗位的工作职责，员工与主管人员一起进行部门或岗位工作目标设定的过程； 2、绩效实施：指被评估者根据绩效计划开展工作；主管人员对下属进行日常指导、监督和反馈，发现问题及时指出并协助解决，并及时记录日常绩效实施情况的过程； 3、绩效考核：指在绩效周期结束时，主管人员依据绩效计划对员工的工作目标完成情况进行评估的过程，主管人员需同时将绩效实施过程中所收集到的绩效表现事实记录作为考核的依据提交人力资源部； 4、绩效反馈与改进：指在绩效考核后，考核人员与被考核者进行绩效反馈面谈与指导，使员工了解自己的绩效、认识自己的优点和有待改进的方面，对考核结果与改进计划达成一致意见的过程。 三、 绩效考核的方式 1、总监级考核采用月度绩效合约和周边绩效考核的方式进行，以年度经营计划立项项目完成为目标，结合公司经营成果进行考核。考核周期为月度和年度。结果应用到月度和年度奖金方面。 2、经理级考核采用月度绩效合约和常规性项考核的方式进行，以项目完成的数量和质量为目标，结合公司经营成果进行考核。考核周期为月度和年度。结果应用到月度和年度奖金方面。 3、普通职员考核采用《执行力工作日志》的方式进行，以工作任务的完成数量和质量为目标，结合个人行为表现进行考核。考核周期为月度和年度。结果应用到月度和年度奖金方面。 第三章?总监日常绩效考核 一、总监日常考核周期为月度考核。 二、考核结构 月度考核得分=月度六项重点工作得分 +组织建设考核得分+周边绩效考核得分+管理绩效得分+总经理评价分 考核内容 权重 明细内容 考核工具 月度六项重点工作 中心自定 (总权重为75%) 各中心年度经营计划六项重点工作及其他项目的阶段性目标 《月度绩效合约》 组织建设 各中心当月的制度、流程、团队建设项目 《月度绩效合约》 周边绩效考核 10% 各中心对其他中心的服务支持等综合评价考核 《周边绩效考核表》 管理绩效考核 14% 5% 预算执行情况 《月度绩效合约》 5% 专业素养培训组织情况 4% 月度绩效计划总结及时性 总经理评价 1% 总经理对中心总监的月度综合评价 《月度绩效合约》 三、六项重点工作考核细则 1、月度立项来源。月度六项重点工作来源于年度经营计划中六项重点工作及其他项目的当月阶段性目标。 2、权重。权重由中心总监自定。 四、组织建设考核细则 1、 各中心总监拟定本中心的制度、流程、团队建设等月度计划并执行。 2、权重由中心总监分配。 五、周边绩效考核细则 1、每月月初，各中心总监对其他中心总监进行评分，取各中心平均分为当月度该中心总监的周边绩效考核得分。 2、权重占10%。 六、管理绩效考核细则 1、结构及权重。管理绩效考核包括三部分：预算执行情况占5%、专业素养培训组织情况占5%、绩效计划总结及时性占4%。总权重占14%。 2、各中心专业素养培训组织情况：各中心按培训管理制度要求，每部门每月度组织一次专业素养学习培训。各中心按月度进行统计。计算办法为：实际培训次数/应培训次数*100%。检查单位为公司培训部，培训部凭现场抽查和培训教材、培训签到表或培训考核进行统。 3、预算执行情况考核。按预算管理制度执行。