全流程管理十步法.pdfVIP

全流程管理十步法 正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说，正确的做事是流程问题， 做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到 评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质 上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不 仅并不矛盾，而且同样重要。 1、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对 环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、 规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个 企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在 一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流 程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场 环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企 业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在 一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组 织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造 成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可 以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高 员工满意度等方面做出实质性改善。 2、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是 加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效 率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组 织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也 可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。 服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高 层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三 级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至 更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管 理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支， 这也会大大影响流程管理工作的深化程度。 近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟 战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起 来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善， 无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业 的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系 （控制活动）本身就是 为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、 活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。 基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学 性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在 应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。 3、确立理念 流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。 流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和 规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组 织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不 同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型 沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程 都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关 系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。 服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和 服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是 服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等 级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的 每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响 到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一 个环节的拖沓或失效。 4、搭建架构 搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。 这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好 了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但 也同样会因为丑陋而让管理层