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绿地集团以超高层战略 提升主业核心竞争力 第一篇：绿地集团以超高层战略提升主业核心竞争力绿地集团以"超高层战略"提升主业核心竞争力 赢在战略：转型和创新是企业持续发展的动力引擎 “战略就是下雨打伞”。顺势而为、逆势奋进，绿地始终追求在顺应契合国家战略大背景、大前提下的跨越式发展，始终在不断变化的新形势下探索战略制胜之道，凭借先人一步的转型和创新，赢得先机。 绿地集团以先机之势，通过“超高层战略”策略，提升主业核心竞争力。面对城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，绿地集团以品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。 从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今15栋“绿地中心”在全国版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江cbd到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。 从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。绿地充分利用地处上海这一国际化大都市所具有的平台优势，充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际顶级资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。同时，绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、it、传媒等一流现代服务企业入驻，吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。 从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营过程中，已经探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环，从而有效确保风险可控。同时，绿地在行业内超前一步大举进入商业地产领域的先发效应及优势日益显现，商办类产品在房地产销售金额中占比不断攀升，2011年达到近40%，有力支撑了整体业绩的稳定增长。持有型商业规模逐步扩大，自有商业物业已超过300万平方米，在建面积超过1000万平方米。目前，绿地已探索形成了较为成熟的自有商业地产品牌，并于2012年正式发布自主高端酒店品牌——奢华品牌“铂瑞primus”和商务品牌“铂骊qube”。商业运营能力的提升，短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持，中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体，在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用，成为助推主业发展的强力引擎。 第二篇：从战略层面提升企业核心竞争力从战略层面提升企业核心竞争力 ------------------ http：//2004年10月09日08：34产经网-中国工业报 企业核心竞争力一定要定位在战略上。现在企业管理的重点移向了对组织的管理，核心竞争力也已经从多元化向归核化转变。提高企业核心竞争力要扬长不补短，要用开放的眼光从战略的高度上提升核心竞争力。 管理的重点移向了组织 核心竞争力理论的提出，有两个重要的背景。一个是理论背景。上世纪90年代，人们发现对于管理者仅仅进行管理还不够，因为在两权分离的情况下，管理者是一个高级打工者，存在短期行为和道德风险。在管理者主导的条件下，他追逐的是适度利润。作为所有者就要考虑，如何来激励他发挥最大潜能，解决的办法就是让他也从管理者变为所有者。管理者成为所有者，企业管理的对象多元化了，管理进入了一个全新的阶段--对于一个组织的管理。对于组织的管理，就是追求组织的最大功效。如何提高组织的最大功效，一方面要学习，另一方面要找到组织最核心的地方，就是提高整个组织的核心竞争力。 第二个背景，就是企业战略的转型。整个20世纪90年代，企业战略发生了一个重要的转型，由多元化战略转型为归核化战略，也就是说把企业的资源和业务，归并到了核心业务上来。核心竞争力理论正是适应了企业归核化过程，应运而生。 核心业务是一组业务的组合 有人认为核心业务就是一个，这是不对的。事实上，核心业务是一组业务的 组合。家乐福是个大卖场，但是它现在大量地收购加油站，有人说，家乐福在多元化了。事实上，家乐福不是多元化，而是沿着家乐福的核心业务来扩展业务链。家乐福收购加油站是给所有的购买者提供更便捷的汽车停放和加油服务。核心竞争力是一组业务，但是这一组业务是在核心业务上扩展和延长的。 企业从多元化到归核化的战略转型，是一个大趋势，发达国家已经完成了。如果大家都进入了归核时代，企业还在重复着自己的多元，就意味着这个企业落伍，难以和别人竞争。 从战略层面提升核心竞争力 企业在竞争过程中，有的以价