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管理者必读?： 对人的判断是一门艺术 好的管理者不是选出来的，而是用出来的；如果用不出来，原因一般都出在老板这一边：老板不信任，老板不授权，老板粗心大意，老板给自己留后路等等。所以我们认为企业家领导力发展的最核心逻辑是四个字：反求诸己。 反求诸己包括三个维度。第一个维度是照镜子，老板从别的老板、领教和专家那里得到关于自己行为的最真实的反馈；第二个维度是接生婆，老板在别的老板、领教和专家的帮助下，自己找到当前问题的症结和解决方案；第三个维度是陀螺仪，老板在别的老板、领教和专家的帮忙下，校正自己的方向，回归初心，有所为有所不为，避免战略漂移和机会主义。 真正要做到反求诸己，老板首先要有极清醒的自我意识（self-awareness），知道自己的长处和短处；其次，老板要自我悦纳（self-compassion），要接受自己的短处，不要在这个问题上自己与自己较劲；最后，才是自我管理（self-discipline），自己不懂就不要装懂，不要强不知以为知，而是放手交给别人去做，以人之长，补己之短。 这三步看起来简单，每一步要做到，都不知要掉多少层皮！ 缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。” 员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 选人为何多失败 于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。 可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。 难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。 有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？ 这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！ 好的管理者为什么这样难找 管理企业是门实践的艺术。就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来。 因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。 人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾兢兢业业、能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎、缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队大伤元气，也让我自己处于走投无路、夜不能寐的崩溃状态。 顶用的管理者是“用”出来的 后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。 后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄以很大希望的管理层，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。 为什么大多数老板们没有意识