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企业预算管理工作总结 篇一：集团公司全面预算管理工作总结 集团公司预算工作总结 今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务 预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成为了一 个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工 主动参预意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥 全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人管理结构导向作 用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始 的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理 过渡。 从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推 收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算， 并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入 公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控 制中，我们将落实预算指标贯通于经营管理的全过程，将指 标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保 障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监 督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。 在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的 考核力度。每月对各单位指标完成情况，对照预算指标进度 完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单 位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原 因，揭示存在的问题，寻觅努力方向、采取有针对性措施为 领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间 节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综 合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综 合分析，对 当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、 利润、资金等方面开展预算对照，与上年同期对照分析，从 财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提 出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。 虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成为了全面预 算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的 有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行 财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而 造成未考核或者少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度 预算执行力度不够。二是 目前全面预算目标分解的精细化程 度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成 本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入 目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如 对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考 核结果略显单薄。 面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下， 我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、 揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约 束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实 现。 财务部 20XX/8/24 篇二：上半年计划和预算管理工作总结 集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来， 制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称 “编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办 法”编制了二 oo 六年“经营计划和财务预算控制书”，不 同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个 月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广， 也存在不少的问题，需要研究解决。一、计划和预算管理工 作取得的主要成绩和经验 1、初步建立了经营计划与财务预 算密切结合的全面预算管理体系。 过去很长一段时间，我 们不清晰经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当做 预算，就是把预算当做计划，有时还浮现计划与预算相互矛 盾、两张皮的现象。在出台 XX 年编制办法时，我们反复强 调要弄清晰经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白 经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是 完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项 经营成果的货币表现，惟独先制订周详的经营计划，才干编 制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管 理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部份，以 年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各 成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。 2、提出了 “以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有 余地”的预算编制原则。 公司的发展离不开现有的基础和 条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经 营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；