案例1-海尔物流的运作.pdf

一、海尔总裁─张瑞敏的观点 物流是一场革命。 要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。 那么为什么说物流是企业的管理革命 呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要 搞流程再造，一定要革自己的命。革什么 命呢？就是把原来的组织结构，那种直线 职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组 织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦 的革命。如果不搞这个革命，就没有出路 了。现代物流区别于传统物流的两个最大 的特点：第一就是信息化，第二就是网络 化。我们在做的过程当中，用“一流三网” 来体现这两个特点。“一流”就是订单信息 流。订单信息流就体现了信息化。企业内 部所有的信息，都必须围绕着订单流动， 否则信息化是完全没有意义 的。网络化就 机管理网络。这三个网是物流的基础和支 持。如果没有这三个网，那么物流的改造 也是不可能的。可能有人要问，既然是现 代企业必须要搞现代物流，而物流又必须 要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是 了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再 造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是 非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理 方法的哈默博士所说的一句话，他说流程 再造就是企业的一场“革命”。他在这里还 引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客 吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业 来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正 能够搞成功的只有20 ％。 第二是速度。 在信息化时代对企业来讲，制胜的武 器就是速度。20 世纪 80 年代对企业来讲制 胜的武器就是品质管理。90 年代对企业来 讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是 到了2000 年，新经济时代对企业来讲，制 胜的武器就是速度。而这个速度，就是最 实现这个速度呢？就是我们今天提出来的 同步模式。对我们来讲，只要接到订单的 一刹那，所有与这个订单有关系的部门和 个人，都必须同步地行动起来。我们要求 是同步流程，同步送达。如果没有同步流 程，同步送达。如果没有同步流程，那么 我们就不可能使订单快速地传递，快速地 运作，最终以最快的速度送达到用户手里。 第三是以三零目标提升市场核心竞争 力。 要实现三个零的目标，即零库存、零 距离、零营运资本 物流带给我们就是 这三个零。但最重要的，带给企业的是核 心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上 可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心 竞争力。它并非是意味着你一定生产一个 核心部件。不一定要生产核心部件才有核 心竞争力。如DELL 不生产软件，也不生 产硬件，它可以从INTEL 采购，可以从微 软采购 ，它可以获取用户的忠诚度，因此 就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求 需求，另一只手抓住了可以满足用户需求 的全球供应链，把这两种能力结合在一起， 这就是企业的核心竞争力。 二、海尔现代物流创造的奇迹 海尔在连续 16 年保持 80 ％的增长速 度之后，近两年来又悄然进行着一场重大 的管理革命。这就是在对企业进行全方位 流程再造的基础之上，建立了具有国际水 平的自动化、智能化的现代物流体系，使 企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资 金周转达到一年15 次，实现了零库存、零 运营成本和与顾客的零距离 ，突破 了构筑 现代企业核心 1、海尔现代物流从根本上重塑 了企业的业务流程，真正实现了市 场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单 。企业把 程的源头，完全按定单组织采购、生产、 销售等全部经营活动。从接到定单时起， 就开始了采购、配送和分拨物流的同步流 程，现代物流过程也就同时开始。由于物 流技术和计算机管理的支持，海尔物流通 过3 个JIT，即JIT 采购、JIT 配送、JIT 分拨物流来实现同步流程。这样的运行速 度为海尔赢得了源源不断的定单。目前， 海尔集团平均每天接到销售定单200 多个， 每个月平均接到6000 多个销售定单，定制 产品7000 多个规格品种，需要采购的物料 品种达15 万种。由于所有的采购基于定单， 采购周期减到3 天；所有的生产基于定单， 生产过程降到一周之内；所有的配送基于 定单，产品一下线，中心城市在8 小时内、 辐射区域在24 小时内、全国在4 天之内即 能送达。总起来，海尔完成客户定单的全 过程仅为 10 天时间，资金回笼一年 15 次 （1