丰田模式与精实管理.pptx

丰田模式与精实管理第1页/共55页第2页/共55页TPS之發展背景1950年代、日本經濟崩潰、公司資金少，融資不易。日本汽車市場都是歐美汽車大廠的天下，本土車廠佔有率非常低。本土汽車廠為了提高營業額，只有增加車款，因而，每款車的銷售量更少。因資金少，只有從美國購買二手機器，且價錢較便宜的泛用機。由於保護勞工法令嚴格，無法利用裁員來降低成本，只有想辦法來提高員工的效率與效能。◎在這樣的背景之下，逐漸發展出最受矚目的TPS第3页/共55页TPS的基本思維徹底消除浪費（MUDA）庫存是罪惡的製造多餘的物品而賣不出去，等於製造廢棄物WIP過多，會造成生產線的凌亂應該努力做到接到訂單後才製造的「接單後生產」善用公司有限的資源人的潛力可以不斷的被激發出來第4页/共55页利用降低成本創造獲利傳統觀念 ◎售價=成本+利潤 為了增加利潤，只有提高售價成本觀念 ◎利潤=售價-成本 售價是由市場決定的，欲增加利潤，只有降低成本第5页/共55页MUDA(浪費)的種類與內容生產過剩的MUDA： 超出規則所製造的庫存。庫存的MUDA： 依照規則所製造的庫存。搬運的MUDA： 因工廠佈置(Layout)關係而產生的搬運。等待的MUDA： 沒有任何事可作之狀態。製造不良的MUDA： 不良品會造成材料、人工的浪費。動作的MUDA： 尋找工具或是不必要的大動作。加工本身的MUDA： 加工超出了圖面所指示的精度，超越規格、品質之加工。第6页/共55页MUDA的損失 第7页/共55页豐田生產系統(Toyota Production System,TPS) 原則 1.平準化“拉”的生產方式一個流看板 2.百分百良品品質強化 原則1.異常時自動停止及易判斷防呆措施定位置即停止異常燈2.人與機械之工作 的分離3要素：? 週期時間 ? 作業順序 ? 標準手持量第8页/共55页TPS之系統圖第9页/共55页突顯問題 Toyota運用許多方法來全面性的、立即的呈現問題低庫存(理想是零庫存，零WIP)看板管理(看得見的管理)自働化(機器自動偵測到不良品)自主檢查、順序檢查(立即發掘不良品)三不政策(不生產不良品、不流出不良品 、不接受不良品)提案制度(鼓勵每位員工提出問題點) 第10页/共55页庫存的水位第11页/共55页改善運作與手法◎改善手法?QCC，Six Sigma，G8D ?改善工具◎IE改善 ?動作改善、作業改善、制工具使用　手法 ?製程改善、製程平準化◎提案制度?鼓勵員工提出改善建議 ?自工程完結◎VA/VE ?設計、製造、系統的成本低減 ?提升產品的整体價值第12页/共55页Q、C、D的改善Q、C、D的改善是每家公司最重要的課題全面性的改善項目，可如下考慮 P：Productivity(生產力) Q：Quality(品質) C：Cost(成本) D：Delivery(交期) V：Value(價值) S：Safety(安全) M：Morade(士氣)第13页/共55页問題與改善◎ QCC Six Sigma QIT第14页/共55页顧客需求與精進◎ Six Sigma 專案改善第15页/共55页Toyota汽車的方針管理與改善活動的結合第16页/共55页浪費消除與改善之道第17页/共55页第三階段的第一階段改善重點的改善重點加工、組裝、待料(閒置作業)建造、會議、設計、處理髒亂搬運不良品重工主要多餘作業作業附屬作業準備、換模拆箱、裝載檢查、抄寫第二階段的改善重點作業改善順序第18页/共55页JIT運作模式第19页/共55页自働化運作模式第20页/共55页Just In Time(JIT)必要的東西，在必要的時候，只生產必要的數量。追求生產效率必要做100個/日10人做 ? 10人做100個120個10人做 ? 9人做100個100個何者為真正的效率？第21页/共55页(JIT)基本原則(1) 流動式生產(依需求速度生產)。(2) 依必要數決定Takt time及投入必要的人力。(3) 由後工程引取。◎Takt time（節拍時間） =總生產時間/此期間內之總顧客需求 ?用來平衡連續流動式生產的工作內容 ?可有效減少生產時所需人力第22页/共55页節拍時間與所需人力第23页/共55页後拉式生產第24页/共55页後拉式生產看板看板觀念來自超級市場基本原則：接單後再生產廠內：後製程使用了K個，前製程才生產K個供應商前製程後製程平準化生產中心廠供應商及時生產所需數量之物品準時運送所需數量之物品第25页/共55页平準化生產目的：自己工廠內的材料、工數平均化，外包 商負荷的平均化。做法：生產線的平衡，每個工程在必要的期間 內完成相同的數量最理想：ㄧ個ㄧ個生產(ㄧ個流) 比如有一條無形的輸送帶在帶動ㄧ樣。第26页/共55页管理系統之整合◎TQM ?品質意識、品質文化