项目管理的规范.docxVIP

项目管理流程及规定 1. 文档目的 本文档是为了解决公司人员 对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。 从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。 2. 项目流程规范 2.1 需求 （ 调研 ） 分析 1、 明确项目范围。 2、 明确项目目标。 3、 识别项目干系人并管理期望。 4、 整理项目需求。 5、 可行性分析（技术、经济、操作）。 6、 预测项目风险。 7、 以上内容形成项目概况报告 ，并包含初步的里程碑点和排期表。 8、 （ 外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研 表格，做完后签字）。 9、 （如有方案或合同， 项目经理 需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）。 2.2 产品低保真原型 1、 交付产品 经理 项目概况报告， 项目 和产品、需求方开会讨论需求。 2、 产品出完整的低保真原型。 3、 项目经理需要对原型做 检查 ，确保达到需求要求。 2.2 原型 / 需求 /评审 1 、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行 原型 评审会议。 2 、 新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展。 3 、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求。 4 、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要。 2.3 项目立项 1、 邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、 会议立项 1) 任命项目经理 ，组成项目团队 2) 项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3) 项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明； 项目不清楚时可由 产品来讲解原型，项目经理做补充。 4) 需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法 ，记录难点和问题点 ； 5) 项目经理分解任务至各个部门 人员，明确任务和责任 ， 需对每个相关人做 工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认 。 6) 明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题 产品 再通知技术； 项目 需要的资料找项目；资源协调找项目；重要的问题出现找项目；项目和客户沟通；项目沟通障碍找业务帮助。 重大问题开讨论会议解决。 7) 明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利 ， 对整个项目负主要责任 ； 项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理 ； 未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通 ； 任务未在规定时间内完成，开发者 也 需要承担责任； 8) 会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要 3.4 需求确认 1、 根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认 2、 上一步操作受阻时，进一步 和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。 3、 制作高保真原型 4、 高保真原型 评审 （至少需要产品、项目、设计参与） ，通过后把原型发给客户确认。 5、 重复 2-4 步骤，直至确认定稿 （中间如有困难，找相应业务寻求助） ，填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程。 3.5 项目周期重新估算 1、 根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点，分析延误时间和补救措施。 2、 形成新的项目计划表 ，如果最终交付点变更，需要 评审。 找业务 及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因 。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。 3、 明确新的各个阶段的里程碑点。 3.6 活动 ( 功能 ) 时间估算 1、 采用 PERT 进行项目进度的活动估算。 2、 需要提供每个活动（功能点）的乐观时间 a 、最可能时间 m 、悲观时间 b。 3、 算出每个活动的期望 t i =(a i +4m i +b i )/6 ，方差 σ i 2 =((b i -a i )/6) 2。 4、 算出总期望 T= ∑ t i ，总方差σ2 = ∑ σ i 2 ，标准差σ = √ σ2。 5、 在 正态分布 中 σ 代表 标准差 , T 代表 均值 。 x= T 即为图像的对称轴3σ 原则为数值分