第十一章 计划原理.ppt

说 明 OK ! 计划原理 学习目的 定义计划 说明计划的潜在利益 区分战略计划和作业计划 什么情况下指导性计划比具体计划更可取 识别计划的4种权变因素 解释承诺的概念 计划工作的程序 描述环境扫描的技术 面向TQM的基准化 时间管理：个人计划的指南 重点难点 计划与绩效的关系 计划的权变因素 时间管理 所需学时 2学时 引子 松下（Panasonic）电器工业公司用20年（从上个世纪50年代初开始）的时间使它的美国竞争对手从25个消减到6个，最终所有对手不是破产就是被外国同行兼并．松下公司管理当局将公司看作长生不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划 Christie Hefner是《花花公子》杂志和企业的创始人Hugh Hefner的女儿，1982年，她成为《花花公子》事业公司（Playboy）的总裁，1988年又担任了首席执行官，她将公司制定的战略集中在三个领域：杂志、产品特许和海外市场，该项计划为公司赢得了丰厚的回报，四年后，花花公子事业公司的净收入增加了一倍多 1990年秋，伊拉克入侵科威特，美国及其盟国实施了“沙漠风暴”（Desert Storm）计划——运送军队解放科威特。 战争期间，陆军中将威廉·帕格尼斯没有引起媒体的更多注意，但他无疑是主要的贡献者。作为后勤司令，他在5个月内建立起了包括5万名工人、10万辆卡车、和大量临时仓库的分配网络；该系统能够每天提供150万份套餐，向每个师供应5000吨弹药和50万加仑燃料，如果需要的话，该系统可以连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援 帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划？ 计划的定义 计划（Plan）是包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动．因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做） 计划可以进一步定义为正式计划和非正式计划 我们这里所指的都是正式计划 计划的目的 给管理者和非管理者指明方向 减少变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制（没有计划，就没有控制） 计划和绩效 正式计划通常与高利润、高资产报酬率及其他积极的财务成果相联系 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效 凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因 关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性 计划的类型 划分计划类型最普遍的方法是根据计划的广度、时间框架和明确性对计划进行分类 计划的权变因素 组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺（Commitment）的期限．许诺是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的 计划工作的程序 收集资料，确定计划的基本前提条件 确定组织目标和实现目标的总体行动计划 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制具体行动计划并下达执行 评价环境的技术 环境扫描与竞争者情报 三菱贸易公司（Mitsubishi Trading Company）在世界范围内雇用了6万多名市场分析人员，他们的主要任务是搜集市场信息并反馈给总公司 预测 预测的类型、技术和效果 面向TQM的基准化 数字性计划：预算 预算的类型 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 预算方法 增量预算 零基预算 作业计划工具 进度计划 甘特图 负荷图 PERT网络分析 计划评审技术 盈亏平衡分析 线性规划 排队论 概率论 边际分析 模拟 时间管理：个人计划的指南 下列的某些做法是对你的描述吗？ 你是先捡那些有兴趣的事做吗？ 你是先做容易的事再做困难的事吗？ 你是先做紧急的事再做重要的事吗？ 你是按事情发生的先后顺序处理他们吗？ 你是不到接近最后期限的时候不真正投入项目吗？ 作为一种稀缺资源的时间 专注于可支配的时间 你怎么利用时间 有效时间管理的5个步骤 列出你的目标 按照重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程 一些值得注意的要点 遵循10/90法则 了解你的生产率周期 记住帕金森定律 把不太重要的事集中起来办 避免将整块时间拆散 当心糟糕的会议所浪费的时间 案例支持 施温与捷安特：自行车公司的兴衰 讨论题 环境的不确定性怎样影响计划？ 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？ 你如何有效地安排时间？ 作业 正式计划与非正式计划哪个更重要？ 计划怎么影响组织的绩效？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？ 时间管理有利于组织提高绩效吗？如何提高？ 参