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万科房地产的会议管理系统 (2010-08-24 21:30:51) 标签： 分类：地产精髓 召集人 参会人员 议程 会议治理系 统 万科房地产 东京 房产 会议是 人们为了解决某个共同的问题集合在一起进行讨论、交流的活动。会议依照不同的内容与用 途能够分为专门多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议要紧表 达经营决策、行政治理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直截了 当反映企业治理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部治理由粗放型向精细化治 理迈进，借助会议治理能够深入挖掘企业内部有待提高的治理问题，关心企业提升自身治理 水平和运营效率。 企业的会议治理包含两个层次的内容：一是会议过程治理，二是企业会议治理体系。 会议过程治理 会议过程的治理是一个PDCA 的质量过程治理。 •· P （Plan）打算，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； •· D （Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议终止形成会议纪要； •· C （Check）检查，对比会议纪要、检查会议任务完成情形； •· A （Action ）行动，对会议评估，成功体会加以确信并推广；失败教训加以总结，以免重 现。 会议体系治理 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量治 理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体缘故造成的，85%的缘故 差不多上体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，第一就必须考虑开哪些会， 不开哪些会，每个会的目的是什么”。 众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋 做了比较，结果发觉自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京 建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业什么缘故能够做到？是因为日本人比中国人 厉害？东京建屋的效率什么缘故那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开 会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科 到美国标杆企业学习，学到一个重要的体会：“七对眼睛”。即把楼盘策划中专门复杂的一种 会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化 的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程专门明确，每个会议召开的时刻先后 关系、触发条件专门的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率专 门的高。 下面我们以C 地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系治理。会议体系治理一样 分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。 一、战略会议体系 房地产公司“战略会议”一样在每个季度的第一个月集中召开，一样包括“财务状况总结 与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及打算凝视与 调控”、“经营情形分享”、“市场进展、竞争情形、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议， 这些会议的与会者一样由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息 中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员 参加。战略会议的目的在于使治理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性摸索能力，增 强集团对战略目标及事实上现路径的连续操纵和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟 通，促进治理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、 差异分析和前瞻推测。 2、投融资情形总结与分析 负责人：集团投融资治理中心高级经理 会议议程： 1. 对各区域公司项目进度打算和资金打算达成情形进行报告、差异分析和前瞻推测。 2. 对集团整体奖金筹集、运用情形及资金风险进行报告、差异分析和前瞻推测。 3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监 会议议程： 1. 对人员聘请、变动及薪资福利情形进行报告、分析和前瞻推测。 2. 对职员能力和企业文化提升情形进行报告和分析。 4、年度目标及