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大楼电梯管理服务应急方案 1、电梯损坏事故在高层物业中经常发生，不论是否办公时间，物管人员应立即致电电梯公司，请求派维修人员到场维修。维修电话号码应展示于电梯内或大堂显眼处。2、张贴“服务暂停”等字样于电梯外，以通知各使用者。3、切勿自行企图开启电梯门拯救被困者，除非是有资格的维修人员。4、与被困者保持联络，让他们知道救援行动已经开始。5、如果电梯维修人员在30分钟后仍未到场处理，或被困者中有孕妇或病人需要救援，应立即报警，让消防人员到场处理。6、事后，将事件处理过程记录在物业日常管理记录簿内。建新物业电梯机房管理制度：（1）电梯专用机房应做到随时上锁，门锁钥匙应由主管人员或专门人员保管；（2）机房应通风良好，照明满足要求，门窗关闭灵活，任何季节机房内温度应保持在摄氏5度-40度之间；（3）机房内应保持干净、整洁，严禁存放易燃易爆或危险物品，不准堆放其他杂物；（4）机房内消防器材应放在显著位置，并保证齐备良好，在有效期内；（5）电梯机房应每周打扫一次卫生；（6）闲杂人员不准进入机房，若因工作需要，需要确定进入时，须经主管人员批准，并在专业人员陪同下进入机房；（7）未取得《特种设备操作证》人员，不得随意动用，操作电梯设备；（8）由专业人员依据《安全操作规程》规定，保持机房内设备设施表面无积尘、无锈蚀、无油渍、无污物。保证电梯的正常运行；（9）电梯机房因维修、保养等造成停梯时，应在基站挂出告示牌。 篇2：物业公司工程部管理服务提升方案 物业公司工程部管理服务提升方案一、服务标准的定位及介入点。1、站在前沿制定切实可行的高标准。只有高起点，高标准，服务标准的定位自然能上新的台阶。所谓前沿就是开发建设的前瞻性，市场预测的精确性，用发展的眼光看待现实存在的问题。服务标准的定位关系着全方位的经营理念。起点高，标准高，服务标准的取向肯定高。你有100元想办200元、300元的价值，肯定不符合价值增效的逻辑性。关键是怎样能把100元转变成200元、300元的价值。首先是切实可行的。有可塑性、可操作性。诸如员工的聘任，你的门坎高，那些有才无德，无才无德的人肯定跨不进来。所以你制定的标准高了，硬件、软件就都跟着有了进一步的跨越，服务标准也就进一步提高了2、重构服务规范服务标准有了定位。相应的服务规范也必须与之相匹配，高标准的服务，高标准的员工也就必须是高标准的服务规范。规范不是强硬的制度。也不是画地为牢的枷锁。规范是标准与准行业的约定。有了规范计划就有了依托。3研究项目特点服务标准的定位，服务规范的重构必须合乎项目特点。建筑风格符合客户的需求社会文化内涵的发展趋势。存在的遗留问题解决的渠道与办法。员工的架构模式职能部门的协调，软硬件的现状等。4、计划站在未来看现在计划确实跟不上变化，所以计划的前瞻性十分重要。以未来的高度看待现实存在的问题，远大而不空旷。目标有了取向一切问题就有了切入点。5注重控制与结果再好的理念你不去执行也只能是一句空话。而执行的结果是什么，又必须监督控制。企业的好坏最终还是归结于经济效益、社会价值效益。盈利创收不是1+1=？的简单问题公式。做大做强企业要有长远的构想与机制。打破固有的行为习惯，思维方式，创造性的发挥自己的经营空间。二、物业组织架构模式1、架构金字塔服务梯形结构新构思金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个服务体系。经理服务主管，主管服务领班，领班服务于员工，员工服务于客户。逐级管理逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在整个组织架构中基层员工要放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于激励员工追求进步，自我提升、完善。有利于培养人才，发现人才。在物业经营管理中注重的是效益是结果。服务梯形结构是服务观点的转变、规范、责任、控制、落实贯穿于整个服务环节中。2、制度的完善，用人机制的规范用人机制的规范，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作。物业公司以经营为手段，以为客户提供优质的服务为宗旨，以经济效益、社会效益的综合统一为公司的经营目标。规范是企业发展的需要，制度是行为规程。吸收什么样的员工，架构什么样的组织形式。现有员工的整体素质能否适应服务客户的新趋势。领班、主管的录用，是聘任还是从基层员工中晋升。各自的职责是什么。各自的录用条件、前提又是什么？因此必须进一步完善制度、规范用人机制。3、员工晋升与激励机制的重构奖优淘汰末位制。优秀的员工就应该给予更多的激励与关怀。比如：培训的机会、岗位调整的机会，奖金、荣誉证书。工资档次调高一档。抓典型，有效的激发团队精神的凝聚力。4、原则与责任制定再好的服务标准，行为规范，操作规范制度，还必须要执行。执行中坚持原则，凝聚责任。形成一个部门的长效机制。工程部现有的人员架构素质修养、技术技能在