值得借鉴的IT部门绩效考核范文.pdfVIP

精品文档，欢迎收藏下载使用 值得借鉴的 IT 部门绩效考核 2008-09-10 06:00 出处：比特网作者：论坛【我要评论1】 [导读]IT 部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或 CIO 必然要处理这方面的问题，或者参与建立 IT 部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是 有挑战和难度的任务。 一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对 成熟一些，IT 部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管 或 CIO 必然要处理这方面的问题，或者参与建立 IT 部门的绩效考核体系，但与技术相比这 可能是有挑战和难度的任务。 公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核， 很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现 的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核 就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故 障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非 常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。 技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其 是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的， 对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。 IT 架构与绩效考核 企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT 架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的 基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT 架构 问题。 天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT 部门的技 术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一 个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。 天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC 中心、人力资 源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。 人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT 部门是人力资源中心下面的新增 加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开， 包括成本、材料、报废率等。 天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是 配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较 简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者 有一些功能根本没有，这也是评估ERP 的时候做错进度的原因，明年ERP 会继续拿出来作为 一个工作内容继续寻找好的产品。 精品文档 1 精品文档，欢迎收藏下载使用 汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公 室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等 部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总 裁负责的花，地位也是不一样的。 大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重 视 IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊 伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十 多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报…… 这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个 分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持 中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。 卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义 的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做 的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们