人才盘点培训课件.ppt

第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价 能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？） 动机水平（是否有成为管理者的动力？） 价值观（看重管理类还是技术类岗位？） 管理素质（个性是否符合未来岗位需要？） 关注绩效 绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩） 管理技能（优势和短板，需要提升的方向） 360评估（其能力是否得到同事的认可？） 三维测评 能力 潜能 绩效 关注潜能 关注能力 胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力 将评价结果用人才九方格进行综合盘点 储备位于九方格右上角的人员 第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养 以胜任力为核心的培养与辅导 -Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。 多角色协同落实培养过程 导师／上级协同在工作实践中培养储备人员 -导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。 定期考核活动 -根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。 第4步 追踪评估：形成定期追踪机制 第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策 对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。 -排序分析 3.梯队人才计划 6. 有一定潜力的优秀员工 ü 职责范围上有一定的灵活性 ü 有提高职责范围的潜力 7 非常有潜力的人才 ü 给与一定的训练后即会产生收益 ü 有成长的巨大潜力 绩效低于预期 ü 3. 优秀员工 ü 潜力已发挥到尽 ü 绩效方面超出预期 2. 达成目标者 ü 只有少许潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 1. 差绩效者 ü ü 只有少许潜力 5. 能都达成目标， 拥有一定潜力 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 ü 有潜力在目前岗位上绩效更好 4 潜在的达成目标者 ü ü 有望达成目标 目前表现有差距 9. 明星员工 ü 极具潜能 ü 绩效方面超出预期 有潜力在职责范围上有巨大提升 8. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力 ü 有潜力担任更高职位/责任 ü 绩效与要求有明显的差距 绩效方面超出预期 ü 绩效只是达到可以完成目标的水平 巨大潜力 有潜力 潜力用尽 中 ü 须有管理方面的动作 差 优秀 潜力 ü 绩效 (60% 结果/40% 过程) 运用人才九方格图进行人才优化配置 晋升或继任 梯队人才 梯队人才 针对性培训提升 三.人才盘点的核心工具 ——从胜任力模型到人才九方格 （一）胜任力模型开发与应用 （二）人才测评组合工具模型 （三）人才九方格 （四）梯队人才模型 （一）胜任力模型开发与应用 什么是胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算 法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外外交官而开发的。 基于“能力素质模型”的匹配模型 组织 战略 文化 职位 能力素质模型 人员 K（知识） Knowledge S（技能） Skill A（能力） Ability O（其它个性） Other 行为 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 例，客户满意 例，自信 例，责任心 例，成就导向 表象 潜在 岗位胜任特征模型的冰山理论 显性的 通过短期培训，较容易形成； 直接用来完成不同工作任务。 隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。 （引自Hay组织） 知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的 能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。 技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用 自我概念 指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价 值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。 一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于 较