如何制定职能战略.ppt

当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。 企业规模对组织结构的影响主要表现在： 1、规范化程度。 随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。 2、分权程度。 规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。 3、复杂性。 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。 返回 * 第六十页，共一百二十页。 企业环境与组织结构 影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。 返回 * 第六十一页，共一百二十页。 技术与组织结构 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下： 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。 对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。 返回 * 第六十二页，共一百二十页。 第三节、组织结构设计的原则 马克斯?韦伯认为官僚制度是最有效的组织形式。 哈罗得?孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作基本原则。 杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化的设计来建立和设置结构。因此，他提出在设计一个有效的组织结构之前要回答的问题。 彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用事业部制这种保持结构简单的最常见形式。他们还提出，未来的组织结构应当满足企业经营的三方面需要。 * 第六十三页，共一百二十页。 1、目标一致的原则。 2、效率原则。 3、管理宽度原则。 4、分级原则。 5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。 7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。 9、职权等级的原则。 10、分工原则。 11、检查职务与业务部门分设的原则。 12、平衡原则。 13、灵活性原则。 14、便于领导原则。 返回 * 第六十四页，共一百二十页。 1、为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？ 2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？ 3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？ 回答以上三个问题，就可鉴别出对实现企业目标至关重要的那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构的基础。 返回 * 第六十五页，共一百二十页。 这些公司事业部的特点是： 1、事业部功能非常完整。 2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。 3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。 4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。 返回 * 第六十六页，共一百二十页。 三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。 与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破除习惯势力原则。 返回 * 第六十七页，共一百二十页。 为了使设计的组织结构保持有效性，就需要定期的和经常的对组织结构的适宜性进行评估。一个有效的组织结构应当有利于实现组织的目标。 一个有效性很差的组织结构表现出许多共同症状： 1、管理层次的增多。 2、由过多的人出席过多的会议。 3、过分重视照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。 不适宜的组织结构还容易引发其它问题： 缺乏对一般管理人员的发展机会；过分强调作业性的事务；企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定的市场；在最高层有过多的决策；关键人员工作过度等。 返回 * 第六十八页，共一百二十页。 第四节、组织结构类型的类型 为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。 一、职能型组织结构 二、产品或服务型（事业部）组织结构 三、区域型组织结构 四、矩阵型组织结构 返回 * 第六十九页，共一百二十页。 职能型组织结构 职能型组织结构是按企业