丰田式生产管理的项关键原则.doc

丰田式生产管理的 9 项重点原则 近来美国《商业周刊》 2003 年第一期评比出生界十五位最优秀经理人，日本首家税前盈利 超出 1 兆日元 (87.4 亿美元 )的公司———丰田，其社长张富士夫 (FujioCho) 名列榜上。在 日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际， 张富士夫此时能获选， 拥有模范的意义 与价值。 张富士夫以为， 日本要离开窘境，不论是制造、服务业或许是政府，独一的良方就是打 破传统家产 (部门 )藩篱，也就是要改变僵固思想模式，引进“丰田式的生产管理”。 经过塑造丰田式生产管理的公司文化， 张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂， 成立全 球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达 46 亿美元，销售额比前一年同期增添 15.4% 为 657 亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全世界年销售量 600 万辆的目标”，“要从此刻全 球 10% 据有率提高至 15% ”。 究竟其生产管理的重点原则是什么？概括以下： 一、成立看板系统 (Kanbansystem) 。 就是从头改造流程， 改变传统由前端经营者主导生产数目， 重视后端顾客需求， 后边的工程 人员经过看板告诉前一项工程人员需求， 比方零件需要多少， 何时补货， 亦即是“逆向”去 控制生产数目的供给链模式，这种方式不单能节俭库存成本 (达到零库存 )，更重若是将流程 效率化。 二、重申及时存货 (JustInTime) 。 依照顾客需求， 生产必需的东西，而在必需的时候， 生产必需的量，这种丰田独创的生 产管理观点，在 80 年月即带给美国公司改革的思想，现已经有好多公司沿用并有成功的案 例。 三、标准作业完全化。 他们对生产每个活动、 内容、次序、时间控制和结果等全部工作细节都拟订了严格的规 范，比如装个轮胎、 引擎需要几分几秒钟。但这其实不是说标准是千篇一律的，只需工作人员 发现更好更有效率的方法，就能够更改标准作业，目的在于促使生产效率。 四、清除浪费、不平及模糊等。 清除浪费任何一丝资料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其余资源。即清除生 产现场的各样不正常与不用要的工作或动作时间人力的浪费。 这是丰田生产方式最基本的概 念。 五、重复问五次为何。 要求每个职工在每一项任何的作业环节里， 都要重复的问为何 (Why) ，而后想怎样做 (How) ，以谨慎的态度打造完满的制造任务。 六、生产均衡化。 丰田所谓均衡化指的是“取量均值性”。 若是后工程生产作业取量变化大， 则前作业工 程一定准备最高量因此产生高库存的浪费。因此丰田要求各生产工程取量尽可能达到均匀 值，也就是前后一致，为的是将需求与供给达成均衡，降低库存与生产浪费。 七、充足运用“活人和活空间”。 在不停的改良流程下， 丰田发现生产量不变， 生产空间却可精简很多， 而这些节余的空 间，反而能够做灵巧的运用； 同样人员也是同样， 比如一个生产线本来六个人在组装抽掉一 个人， 则那个人的工作空间自动减小， 空间空出来而工作由六个人变为五个人， 本来那个人 的工作被其余五人代替。 这样灵巧的工作系统， 丰田称号为“活人、 活空间”即鼓舞职工都 成为“多能工”以创建最高价值。 八、养成自动化习惯。 这里的自动化不单是指机器系统的高质量， 还包含人的自动化， 也就是养成好的工作习 惯，不停学习创新， 这是公司的责任。 这点完整如松下幸之助所说： “做东西和做人同样”， 经过生产现场教育训练的精益求精与激励， 成立学苑让人员的素质愈来愈高， 反响越快越精 确。 九、弹性改变生产方式。 从前是生产线上 (line) 作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但此刻有时会视状况调 整成几个职工在一作业平台 (Cell) 上同时作业生产。 我曾观光 NEC 的手体制造工厂， 因为需 同时生产二十几种样式手机， 因此激活机器人并没法发挥效率， 他们就采纳上述方式， 一桌 约三、四个职工作业，来解决现场生产问题。 综上所述， 不难认识丰田的成功并不是是源于领导者的口惠， 而是长远以来， 其公司文化 所造就通盘解决问题履行力的结果！ 丰田生产方式 - 标准作业 我的现场主义 我是完全的现场主义者。 这是因为我从年青时起就是在生产现场的不停磨炼中长 大的。当了负责经营的管理者此后， 也就不可以走开公司的主要情报根源的生产现 场了。不，不如说，反而是此刻当了公司主要负责人，或许就更离不开生产现场 了。 在副社长室里绞尽脑汁， 倒不如到生产现场的各个角落， 直接获取第一手的生产 信息和感觉直接的刺激。 因为向来是处在现场的缘由， 因此在那边较能获取知足， 现场主义正切合我的个性，这也是多年所积累的经验。 这是 1937 至 1938 年的旧事了。在丰田纺织厂任职时期，有一次，为了编写上 司让我起草的