引进战略投资人之前的筹备工作（筹划+布局）.pdfVIP

引进战略投资之前的筹备工作，围绕中长期战略，搞得清 战略协同的真实意图、搞得定内外部优势资源要素 引进战略投资之前不知道如何筹备 ，是个看似普遍却又不普通的问 题 ，客户公司要引进战略投资人 ，上来就和我说已经安排资本运营部 门去做方案了，至于这个方案怎么搞 ，他是没有任何想法的，想让下 面的人先做个方案出来讨论 ，估计集思广益群策群力就能找到门道。 大体上的操作路径都是下面的人去市面上找一堆战略投资的、引进 战略投资的案例，然后汇总起来得出一些结论出来 ，这都是从现象和 结果总结出来的操作方案 ，基本上是不知道具体的操作思想、操作路 径和坑的 ，如果再把操作的思维导向搞跑偏了 ，这就不只是战术打法 错误的问题 ，这几乎就是战略思路错误的问题。之前本人写过引进战 略投资的思维框架“三个层面九个维度”，几乎涵盖了前期要考虑的 所有关键问题。但是真正要开始筹备引进战略投资人工作的时候，就 真的是在做一件大事 ，是重要到股权治理和战略层面的大事 ，这个事 情也是整个公司牵一发而动全身的 ，如果哪个关键的环节你的做不 好 ，就会留下致命的漏洞 ，这方面的案例比比兼是 ，不信你去看上市 公司的公开案例 ，就引进战略投资这个方面 ，失败的、出问题的、 扯皮打架、甚至撕毁协议的也是比比兼是的，比如尽职调查 ，不是 投资方调查你 ，而是你要调查一下投资方 ，很 多人是倒不过弯儿来的。 如果不搞清楚引进战略投资人的真实意图、核心目标，就要安排筹 备工作，那就是无理取闹 筹备战略投资头一条就是要搞清楚真是 的意图，表面上看是所谓的战略协同 ，很多人就真的只相信战略协 同，而且你问他协同什么，他是答不上来的，这个问题你问董事长 基本上能说明白方向，你要问业务条线的副总他只能说明白一部 分。 这里面也有两个问题，第一个是协同的目的，这个问题只能董 事长和总经理来思考，这是个长远的问题，可能你现在看不到具体 的价值，但是战略层面是具备长远价值，可能这个价值在新的领域、 新的业务、新的项目层面，但是下面的人是回答不了的。 第二个是 协同领域的问题，这个问题就需要搞研发的、搞产品的、搞渠道的、 搞新业务的、搞资本的，这些领域的负责人去思考了，但是这些问 题是在明白了核心 目标、核心意图之后，有了意向的战略投资人目 标，才会衍生出来的，你说凭空让他们搞一个方案出来，这就是有 点扯了，这是会逼疯下面人的。 我碰过一个战略总监过来问我，引进战略投资的方案怎么搞，我说 你要引进谁？他说还没有目标和想法，领导让出一个方案，你看这 就是有点扯淡的领导，如果不能把核心诉求和目标想清楚，你安排 下面的人直接搞方案，还要把协同的东西做出来，你说能行吗？聪 明点的就会反问回去几个问题。 这里涉及到协同的两个问题：协同目的\ 目标；协同的领域\ 范 围。 找到工作筹备重心，尤其是围绕中长期战略发展，开展的外 部优势资源和内部优势要素的齐备，是成功引进战略投资人的基础 保障 引进战略投资绝对不能自己闭门造车自己埋头苦干，一定要 找到可以合作的外部优势资源，一定要完备企业的内部优势要素， 这里面一个是资源，一个是要素，对外和对内是不一样的，对外你 要找到可以为你提供资源背书的关键合作资源，还要找到可以给你 业务承诺的关键业务资源，甚至要找到明确想做你战略投资人一方 的展台资源，这三个外部资源看上去一样，定位完全不一样，你哪 怕只能找到一家，在关键时刻也会成为你战略谈判、资本运作的有 力筹码和底气。关于内部优势要素，看上去都是商业层面的要素， 其实不是这样的，而是一种极富远见极具战略视野的战略要素，这 些要素你如果往资本层面思考，就是未来的现金流，就是你未来的 商业价值，说不清，但又是核心，能体会的就自己体会一下，弄个 玄虚。这里面做的比较极致的要算哪些把互联网玩儿极致的新零售 品牌和被资本完全绑架的新消费品牌，比如前一段的搞资本搞出超 光速节奏的某幸咖啡等等。这些手法对于我们实实在在做产业的人 是用不着的，但是如何围绕面向未来的中长期发展战略做好前期的 战略要素齐备工作，确实引进战略投资内部筹备工作的重重之重。